02
juni

De impact van organisatiecoaching 02: Effecten en rendement van organisatiecoaching

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4960
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Organisatiecoaching (oc) is hot. Maar wat is het eigenlijk, wat is het rendement en hoe ziet de invoering van oc er uit? In een feuilleton van drie artikelen tonen de auteurs de waarde en toepasbaarheid van deze relatief nieuwe aanpak aan en maken zij oc als veranderkundige methodiek beter bekend onder hr-professionals. In het eerste artikel definieerden zij het speelveld, in dit tweede artikel nemen zij het effect en het rendement van organisatiecoaching onder de loep en in het derde artikel staat de praktijk en de invoering van organisatiecoaching centraal.

Inleiding

In het vorige artikel rondom organisatiecoaching (oc) hebben we het speelveld van deze organisatiekundige methodiek vastgesteld. Oc liet zich definiëren als een integrale aanpak die vraaggestuurd en on the job plaatsvindt om zo aan leiderschaps- en organisatieontwikkeling te werken. Organisatiecoaches hanteren een interactieve, handelingsgerichte en pragmatische benadering en sluiten aan bij wat er speelt in het bedrijf. Maar wat is er nu te zeggen over de effecten en het rendement?

Case van een petrochemisch bedrijf: 'Dit hielp nu echt'.

Binnen een internationaal petrochemisch bedrijf leeft al een tijd de wens om de eigen organisatie verder te ontwikkelen. In de lijn wordt de verkokering als problematisch ervaren, de directie wil dat kostenbewustwording toeneemt en hr heeft het thema 'meer verantwoordelijkheid nemen' geadresseerd. De directie ziet hoe belangrijk het is om deze thematieken van binnenuit op te pakken. Tegelijkertijd merken zij dat zij daarbij professionele begeleiding nodig hebben, gegeven de complexiteit en omvang van deze organisatieverandering. Begin 2011 start een samenwerking met een aantal organisatiecoaches. Drie maanden na afronding van het traject praten directieleden en medewerkers nog steeds over oc als 'een interventie die nog elke dag doorwerkt in de organisatie'.

Effecten en rendement van organisatiecoaching

Typisch aan oc is dat organisatiecoaches gedurende een periode van een aantal maanden door de gehele organisatie rondlopen. Zij schuiven op verzoek aan bij overleggen, houden voeling met het primaire proces, ze organiseren sparring-momenten met directieleden en doen aan coaching on the job op diverse plekken in de organisatie. Het rendement van oc komt in de gehele organisatie op verschillende niveaus tot uitdrukking. Deze niveaus komen overeen met de verschillende lagen waarop organisatiecoaches in afwisseling werken: persoonlijk niveau, teamniveau/ samenwerkingsniveau en organisatieniveau.

Persoonlijk niveau

Allereerst beleven mensen op individueel niveau oc doorgaans als een cadeautje. Ze worden (eindelijk) gehoord op de thema's die zij belangrijk vinden. Zij kunnen sparren met professionals die zelf voldoende lijnervaring hebben en daardoor snappen waar ze mee zitten. Door oc ontstaan op persoonlijk niveau krachtige een-op-een-gesprekken, die mensen individueel in beweging zetten.

Er komen daarbij zowel hoe-vraagstukken als waarom-vraagstukken aan bod. Voorbeelden hiervan op individueel niveau zijn: hoe ga ik met mijn team om? Hoe ga ik met mijn leidinggevende om? Hoe geef ik zelf prettig leiding? Waarom-vragen gaan een stap dieper en raken drijfveren en achtergronden van mensen: waarom ga ik zo met mijn team om? Waarom geef ik op die manier leiding? Deelnemers krijgen via de individuele sessies meer grip op hun functioneren. Ze zien hun patronen en kunnen de keuze maken om het anders te gaan doen. Het effect hiervan is dat mensen empowered raken.

Teamniveau/ samenwerkingsniveau

Mensen raken ook op teamniveau en samenwerkingsniveau empowered. De belangrijkste reden hiervoor is dat in de verschillende samenwerkingsverbanden thema's (eindelijk weer) bespreekbaar gemaakt worden. Zodra mensen vertrouwen hebben dat er geluisterd wordt en dat zij er toe doen, ontstaan er niet alleen meer indringende een-op-een-gesprekken, maar gaan medewerkers ook vaker in dialoog met elkaar.

Historisch gegroeide conflicten moeten daarvoor eerst uitgesproken worden. Ook op samenwerkingsniveau spelen hoe- en waarom-vraagstukken die in het team leven een sleutelrol. Hoe kunnen we het werk beter met elkaar inrichten? Wanneer werk ik effectief samen en wat moeten wij daar met elkaar voor regelen? Als gevolg hiervan gaan medewerkers – ook in traditioneel hiërarchisch georiënteerde bedrijven – vaker in dialoog over thema's die hen werkelijk raken.

Organisatieniveau

De hoe- en waarom-vragen werken door op organisatieniveau. Mensen gaan vragen stellen over afdelingen heen. Zij geven aan wat zij nodig hebben van de rest van de organisatie en van de directie. De volgende vragen komen regelmatig langs op organisatieniveau: hoe kunnen we de output van de gehele organisatie verbeteren? Waarom werken afdeling X en Y niet samen? Hoeveel managementlagen hebben we eigenlijk nodig (want we hebben er nu wel veel)?

Het komt voor dat medewerkers allerlei traditionele posities en hiërarchische bolwerken zelf aan de kaak stellen. Grote kracht is dat medewerkers individueel en collectief beter in staat zijn om – welke crises, tegenkrachten en moeilijkheden hen ook overkomen – deze beter en vroeger te signaleren en bespreekbaar te maken. Zo kunnen de mensen deze moeilijkheden makkelijker ombuigen tot iets positiefs. Medewerkers in alle lagen van de organisatie voelen zich na een organisatiecoachingstraject minder slachtoffer en nemen meer regie over hun eigen functioneren. Oc laat de mensen zelf beweging brengen in de organisatie.

Organisatiecoaching: werken met individu en het collectief

Oc maakt gebruik van individuele coaching en teamcoaching met een focus op het gehele klantsysteem. Denk daarbij aan:

  • individuele sessies waarbij mensen aan hun eigen, concrete vraagstukken kunnen werken, gerelateerd aan het grotere traject;
  • het bijwonen door de coach van gesprekken of vergaderingen van de betrokkenen, met als opdracht het team te observeren met betrekking tot de doelstelling van het traject.

De combinatie van deze twee interventievormen maakt oc krachtig: het gaat altijd om een vervlechting van de inzichten uit de individuele en de teamcoaching ten bate van de ontwikkeling van de gehele organisatie. Gedragsverandering vergt individueel inzicht in de vraag hoe (ook) anders te kunnen handelen. Dit 'anders doen' uit zich in de praktijk, in de interactie met anderen, in teamoverleggen. Zeggen wat je doet en daadwerkelijk doen wat je zegt worden één, in de praktijk van alle dag. De integrale en holistische benadering overstijgt de effecten van de losse interventies. Uitgedrukt in een vergelijking: organisatiecoaching > (individuele coaching + teamcoaching).

Doorwerking van organisatiecoaching

Hoe de doorwerking van oc er precies uit gaat zien, is niet goed te voorspellen. Wat opvalt in de praktijk, is dat mensen hun kwaliteiten meer inzetten, dat zij meer van zichzelf laten zien en dat zij eerder en vaker initiatief nemen. De gesprekken worden beter, effectiever en mensen komen vaker met eigen voorstellen en oplossingen. Met andere woorden: zij zijn empowered en bij machte om hun eigen toekomst te creëren binnen lastige nieuwe omstandigheden. Dit kan onverhoedse effecten hebben.

Doorwerking van oc: crisis als kans

Het is nog geen drie weken geleden dat bij een opdrachtgever een organisatiecoachingstraject afgerond is als de organisatiecoaches via via horen dat er binnen het gecoachte bedrijf een reorganisatie aankomt. Er zal twintig procent van het personeel uit gaan. De effectiviteit moet omhoog, de kosten omlaag. De coaches zijn even bang dat alles wat zij met oc hebben opgebouwd, hierdoor ter plekke afgebroken is.

De organisatiecoaches doen navraag en wat blijkt? De medewerkers in de organisatie hebben de reorganisatie zelf bedacht. Voor een gezonde bedrijfsvoering op termijn moet er tien procent kostenreductie behaald worden. De mensen blijken dat percentage op eigen initiatief verdubbeld te hebben. Hele afdelingen gebruiken de kostenreductie als argument om zelf een grotere reorganisatie door te voeren. Leidinggevenden zeggen: 'Ik voel me empowered om zelf twintig procent reductie te behalen.'

Sommige mensen zien mogelijkheden om eindelijk te doen wat ze al lang willen doen, maar wat ze lange tijd niet mochten, namelijk: over grenzen heen doorpakken. Met het argument van bezuinigingen in de hand lukt het leidinggevenden om met elkaar een hele managementlaag er tussenuit te snijden. Op eigen initiatief. Op andere plekken worden functies gecombineerd. De bezuinigingsslag blijkt geen gevaar voor de empowerment te zijn; het is er een gevolg van.

Voorwaarden om rendement te behalen uit het organisatiecoachingstraject

Uit bovenstaand betoog blijkt dat oc veelbelovend is, juist omdat de methodiek rekening houdt met hoe mensen leren en zich ontwikkelen. Door een coachende stijl, on the job, is er geen transferslag meer nodig. Een methodiek die maximaal aansluit bij wat speelt. Dat klinkt prachtig. Stel, u kijkt als hr-afdeling naar oc als optie om een veranderingstraject vorm te geven. Dan is er een aantal aandachtspunten waar u rekening mee dient te houden, wil deze methodiek een goede kans van slagen hebben.

Lef en commitment van de opdrachtgever

Zoals bij elke interventie dient de opdrachtgever allereerst voldoende commitment te hebben om met deze methodiek aan de slag te gaan. De opdrachtgever moet daarnaast het lef hebben om een methodiek in te kopen waarvan de hogere doelstelling weliswaar duidelijk is, maar waarvan de output niet vooraf te voorspellen is. Wie wil ontwikkelen weet immers – voor hij aan dit ontwikkelavontuur begint – nog niet precies wat de organisatie allemaal tegen gaat komen om te ontwikkelen.

Organisatiecoaches onderzoeken juist gezamenlijk met leidinggevenden wat er aan thema's speelt en op welke plekken en wanneer de effectiviteit van de organisatie het grootst is. Het grondbeginsel waar de opdrachtgever akkoord mee dient te gaan: alles is bespreekbaar. Aan het begin van een organisatiecoachingstraject kaarten de organisatiecoaches dit af met de opdrachtgever. Als zij merken dat er sprake is van een disfunctionele organisatiestructuur of van het disfunctioneren van bepaalde mensen, dan zijn de organisatiecoaches gelegitimeerd om dit op tafel te leggen.

Deze manier van kijken, namelijk het gezamenlijk onderzoeken met een open vizier, zonder een vastomlijnd programma, is bij individuele coaching inmiddels geaccepteerd. Het organisatiebreed invoeren van deze werkwijze voelt voor veel decision makers nog wat onwennig.

De eindverantwoordelijken moeten daarnaast de nek durven uitsteken, omdat niet alleen de lagen onder hen begeleiding zullen krijgen. Zij zullen zelf eveneens coaching krijgen en moeten daar wel voor openstaan.

Oog voor zowel resultaten als voor mensen

Bij de invoering van oc houden organisatiecoaches steeds oog voor zowel resultaten (het business-perspectief) als voor de mensen (het hr-perspectief). Door via dit paradigma te werken, raken menselijke ontwikkeling en bedrijfsresultaten op een integrale manier verbonden. De vraaggerichte aanpak zet medewerkers aan het denken over wat ze willen bereiken, op welke manier. Medewerkers geven zo zelf sturing aan hun eigen proces. Oc faciliteert dit proces.

Organisatiecoaching en resultaatgerichtheid

Een angst van een opdrachtgever toen een aantal organisatiecoaches begon aan een organisatiecoachingstraject was: 'Gaat dat niet alleen maar over de zachte kant van het werk?' Paradoxaal genoeg neemt de productiviteit van de mensen juist toe door hen in de eigen organisatie voorop te zetten. De meeste medewerkers willen in hun hart zinvol bijdragen en waarde toevoegen aan de organisatie. Via eerdere trajecten is gebleken dat oc bijdraagt aan resultaatgericht werken, KPI's en harde output. Maar wel via de vraagstukken van de medewerkers zelf.

Hoe de invoering van organisatiecoaching er in de praktijk uitziet, komt aan bod in het derde artikel. Daar zullen we onder andere ingaan op de lijn als partner, hr als business partner en de voorwaarden waar de begeleiding bij dergelijke trajecten aan dient te voldoen.

Inkoop van organisatiecoaching

Nu we oc van een aantal randvoorwaarden hebben voorzien is het tijd een kostenvergelijk te maken. In de praktijk blijkt dat oc zeer betaalbaar is. Een eerste uitgebreide ronde aan oc staat gemiddeld gelijk aan vijf contacturen per te coachen leidinggevende of medewerker. Bij een middelgrote opdrachtgever zijn voor dit budget organisatiecoaches in een periode van een tot twee maanden met grote regelmaat in de organisatie aan de slag. Vergeleken met een gemiddeld trainingstraject of cultuurtraject waar organisatiebreed iedereen aan mee moet (!) doen, zijn deze kosten te verantwoorden. Zeker als we de kosten afzetten tegen het rendement. Via deze interventie voelen medewerkers zich niet alleen gezien en gehoord: ze laten zich ook beter zien en horen op die thema's die er toe doen.

Conclusie

Het rendement van oc zal op veel verschillende plekken in de organisatie merkbaar zijn. Op persoonlijk niveau, op teamniveau/ samenwerkingsniveau én op organisatieniveau is immers op een vraaggestuurde manier gewerkt. Door de vraaggestuurde manier sluit oc aan bij die thema's die er werkelijk toe doen. Door de kenmerken van oc komen mensen organisatiebreed zelf in hun kracht, blijft de verantwoordelijkheid liggen waar deze hoort te liggen en verbetert deze aanpak de onderlinge communicatie.

Aangezien oc aansluit bij de diepere dynamica binnen en tussen mensen en organisatieonderdelen is er een grote mate van doorwerking te verwachten. Mensen zijn na afloop van een traject empowered en tonen meer eigenaarschap. Waar dit eigenaarschap toe leidt is niet te voorspellen. In ons voorbeeld lieten we zien hoe een bezuinigingsronde werd aangegrepen om een veel grotere bezuiniging vanuit eigen overtuigingen door te voeren.

Om dit rendement te behalen dient aan een aantal voorwaarden te worden voldaan. Ten eerste dient de opdrachtgever lef en commitment te hebben. Ten tweede dient in de aanpak voldoende oog te zijn voor zowel organisatieresultaten als mensen. Ook is een samenspel met hr en de lijn cruciaal, zoals we in het derde artikel zullen zien. Daarnaast blijkt dat oc niet duurder hoeft te zijn dan bestaande interventies. Zoals we in het eerste artikel aangaven is oc zelfs een betere investering.

Over de auteurs

halberstma  Liesbeth Halbertsma ('56) is sinds 2000 werkzaam als zelfstandig executive coach en organisatiecoach. Daarvoor werkte zij als organisatieadviseur bij Boer & Croon Management Consultants en was zij statutair directeur van Nieuw Elan en de Baak. www.liesbethhalbertsma.nl 
petra bosse  Petra Bosse ('61) is organisatiepsycholoog. Zij is werkzaam als consultant in corporate bedrijven en in het MKB. Als directeur en (HR-)manager werkte ze bij PAO-de Baak en bij ABN AMRO. www.bosseinbusiness.nl

 

Gebruikte literatuur

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: HRD Leren

Liesbeth Halbertsma ('56) is sinds 2000 werkzaam als zelfstandig executive coach en organisatiecoach. Daarvoor werkte zij als organisatieadviseur bij Boer & Croon Management Consultants en was zij statutair directeur van Nieuw Elan en de Baak. 

Reacties