Sturen op output is snel gezegd, maar minder makkelijk gedaan. Hoe benut je de potentie van elke medewerker ten volle? Het output-model van Filip Vandendriessche is sterk in zijn eenvoud en daarmee een prima handvat. Ik gebruik een variant en noem dat het vaasmodel. Aan de hand van dit model leg ik uit wat outputmanagement is, waarom het moet en waarom het niet altijd kan.

Het valt me op dat er enorm veel trainingen zijn op het gebied van leiderschap. Er zijn geen trainingen op het gebied van medewerkerschap. Blijkbaar krijgen we het leidinggeven maar niet onder de knie, want we blijven trainingen volgen. Maar moeten we er nog wel zoveel aandacht aan besteden? Is het niet tijd om onze focus te verleggen naar medewerkerschap of vakmanschap en het leiderschap laten rusten? Ik denk van wel.

Sturen op output, resultaatgericht werken, doelgericht functioneren, resultaatafspraken maken. Dit zijn termen die horen bij Het Nieuwe Werken. Iedereen kan zelf bepalen waar en wanneer hij aan het werk gaat. Sturen op aanwezigheid is dan niet meer haalbaar is de gedachte. Leidinggevenden moeten meer sturen op prestatie dan op aanwezigheid. Maar is dat wel waar? Slaan we hier niet een beetje in door?

Stel dat straks kantoren alleen nog plekken zijn om elkaar te ontmoeten. En stel dat jij dan leidinggevende bent. Dan heb je beslist een paar uitdagingen. Hoe weet je waar iedereen mee bezig is? Hoe zorg je dat het werk af komt? Hoe bewaak je de sociale cohesie? Zeven praktische tips.

Onlangs kwam ik weer de TEDtalk van Jason Fried tegen: 'Why work doesn't happen at work'. Fried heeft een radicale theorie op werk: Kantoor is niet de beste plek voor werk. Ik neem je mee in zijn gedachtengoed om vervolgens af te sluiten met een nog radicalere visie die ik er graag aan toevoeg.

Vaak ontstaat de behoefte voor Het Nieuwe Werken (HNW) vanuit de wens om te bezuinigen op kantoorkosten. Het gehele traject wordt over alle afdelingen of organisaties in één keer uitgerold. Kantoren worden verbouwd en vervolgens kunnen er in plaats van 120 medewerkers minstens 240 medewerkers in. Als dan de noodzakelijke randvoorwaarden zoals een perfect ondersteunende IT en een besef, commitment en vaardigheid om anders met elkaar samen te werken ontbreken, is Het Nieuwe Werken gedoemd te mislukken.