De term coachend leidinggeven is gemeengoed geworden in Nederland. In 1993 verscheen het boek "De manager als coach" van onze collega Willem Verhoeven. Nu 20 jaar later is het begrip niet meer weg te denken uit het vakgebied management, organisatie en leiderschap. Het is een versleten begrip geworden. Er gaan geen bellen meer rinkelen als je praat over coachend leidinggeven.

Afkoopsommen, schadevergoedingen, hoge bonussen en dergelijke zijn voortdurend in het nieuws. Er wordt met boosheid en ergernis gesproken over mensen, die naar huis gaan of gedwongen afscheid nemen met een hoeveelheid euro's, die door velen als veel te hoog wordt gezien.

Goed dirigeren is een visie overdragen en in interactie de vertaling naar de praktijk gestalte geven.

Knutselen

In mijn tienerjaren trokken mijn broer en ik veel met onze buurjongen, Jan, op. Hij was erg handig en er werd altijd van alles bedacht en soms ook in elkaar geknutseld. Zij vader werkte bij een metaalconstructiebedrijf en was ook erg handig. Jan had het niet van een vreemde. Mijn broer en ik keken vooral toe. Jan was niet alleen handig hij was ook slim. Als we iets moeilijks gingen knutselen en het lukte even niet dan had hij daar een mooie oplossing voor. We legden het werk aan de kant. Gingen TV kijken of kattenkwaad uithalen en om ongeveer kwart voor vijf in de middag legden we ons constructiewerk, een fiets of een brommer achter het poortje waardoor je de achtertuin kon binnenkomen. We zetten ons samen neer rond het knutselobject en klokke vijf ging de poort dan open en zijn vader stapte binnen. Die kwam thuis van zijn werk en keek een fractie van een seconde. Hij duwde ons opzij, onder het uitspreken van de inmiddels gevleugelde zin: "dat doen jullie helemaal verkeerd" en hij zette zich aan ons knutselwerk. Voor het avondeten was het meestal klaar maar als dat niet zo was ging hij er na het eten mee verder.

Wat doe je als je geconfronteerd wordt met tegenvallende omzetcijfers en een tegenvallend rendement. Als het bovendien in de hele markt minder goed gaat wordt je blik al snel gericht op de kosten. Het terugdringen daarvan lijkt het enige wat overblijft. Je gaat snijden en bezuinigen.

Leiding geven heeft ambachtelijke kanten. Veel mensen zijn zich daar niet van bewust. Het gaat ook wel om andere ambachtelijke kanten dan die wij gewend zijn maar zolang je je er niet bewust van bent als leiding gevende ben je waarschijnlijk ook niet zo effectief in je leiding geven. Bij wikipedia lees je dat ambachtelijk betekent dat iets met liefde en zweet tot stand gekomen is.

In deze tijden van crisis wordt er veel over leiderschap gepraat. Leiders krijgen de schuld van wat er misgegaan is. Ze hebben niet ingegrepen, verkeerd ingegrepen, te laat ingegrepen en bij velen van hen was het met de moraal ook al niet in orde. Ook de leiders, die het nu voor het zeggen hebben schieten in de ogen van velen tekort en zouden nog best iets bij kunnen leren. De één mag wat meer visie hebben, de ander moet beter luisteren of iets doen aan zijn of haar presentatie en wellicht zou de timing ook wat beter kunnen. Kortom er valt nog heel wat te verbeteren aan het leiderschap.

De dagen van de manager zijn geteld als je sommige deskundigen mag geloven. De manager brengt namelijk niets goeds in de organisatie. Integendeel de manager kost veel geld, staat veranderingen in de weg en belemmert de medewerkers zich verder te ontwikkelen.

Zo'n 20 jaar gelden schreef professor A.C.J. de Leeuw het leuke boekje "De wet van de bestuurlijke drukte". In dat boekje beschrijft De Leeuw hoe problemen vaak worden opgelost door regels, organen, functies of protocollen toe te voegen. Elke toevoeging betekent vervolgens onverbiddelijk een toename aan coördinatie problemen waarvoor vervolgens weer een oplossing moet worden gevonden. Op die manier groeit een organisatie en neemt de complexiteit van de besturing voor het management toe zonder dat er een toename aan kwaliteit of productiviteit tegenover staat.