21
mei

Door dialoog tot de kern komen! Van een dialectische naar dialogische vorm van medezeggenschap

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3264
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Bij de OR ligt vaak waardevolle informatie vanuit de werkvloer, die lang niet altijd wordt meegenomen in de besluitvorming. Dat doet afbreuk aan de kwaliteit en draagkracht van de besluiten. Hoe kan die nuttige informatie meer bij de besluitvorming worden betrokken? Met de pet in de hand vragen of met de wet op de OR in de hand afdwingen werken meestal niet bevredigend. Hoe dan wel? In dialoog op basis van Dynamische Oordeelsvorming®!

Herkent je dit? De bestuurder komt aan het einde van een vergadering met een mededeling, bijvoorbeeld over overwerk. Hoe reageer je daar als OR op? Hier drie voorbeelden van hoe het kan gaan.

Voorbeeld 1

Bestuurder: 'O ja, we hebben het nog al druk op dit moment, ik heb even in de CAO gekeken, en daar staat niet alleen dat er geen bezwaar is, maar zelfs dat het mag. Ik wil dus verplicht gaan overwerken komende 6 weken.Voor ieder ploeg 1 uur extra per dienst.'
OR-lid Kees: 'Ja, het is inderdaad heel erg druk, maak kan het niet met uitzendkrachten worden opgevangen?'
Bestuurder: 'Liever niet, dat is duurder, en we brengen dan het geld buiten het bedrijf, ik wil liever dat het naar onze eigen mensen gaat.'
OR-lid Kees: 'Ik denk eigenlijk dat de OR toestemming moet geven voor dat overwerk. Ik wil het niet. De werkdruk is al hoog genoeg de laatste tijd.'
Bestuurder: 'Nou ja, ik respecteer je mening, maar ik ben het niet met je eens. Je bent de enige denk ik, die het niet ziet zitten, jammer, ik had meer committent met het bedrijf van je verwacht. Het overwerk gaat maandag in, ik zal het op de borden laten zette.'
Voorzitter OR: 'Ik vind het heel vervelend dat er nu zo'n sfeer ontstaat, en stel voor dat we na afloop van die 6 weken eens rustig bekijken hoe het gegaan is. Voor nu sluit ik de vergadering.'

Wat zien we in dit gesprek?

  • Bestuurder denkt in oplossingen.
  • Bestuurder manipuleert/ speelt OR-lid uit.
  • De OR speelt zijn rol niet en komt niet in positie.
  • Voorzitter is harmonie-man, de sfeer is voor hem belangrijk.
  • Geen 'vleugelspitsen' die vanuit OR actieve inbreng hebben.
  • De relatie wordt afstandelijker en er ontstaat polarisatie.
  • Het werkelijke probleem van de bestuurder komt niet op tafel.
  • Verschil in opvatting OR-lid en voorzitter.

Voorbeeld 2

Bestuurder: 'O ja, we hebben het nog al druk op dit moment, ik heb even in de CAO gekeken, en daar staat niet alleen dat er geen bezwaar is, maar zelfs dat het mag, ik wil dus verplicht gaan overwerken komende 6 weken. Voor iedere ploeg 1 uur extra per dienst.'
OR-lid Jan: 'Dat kan wel zijn, van die CAO. Maar ik ben geen lid van de bond, ik denk dus niet dat het voor mij geldt! Ik wil eigenlijk altijd wel overwerken, ik kan het geld goed gebruiken. Als een collega niet wil, kan ik dan zijn uur werken, dus 2 in plaats van 1 uur?'
OR-lid Piet: 'Ga je weer beginnen? Je weet toch dat we rechten hebben? En zeker met zoiets. Moeten ze het werk maar beter plannen op kantoor. Ik zie het gewoon niet zitten.'
OR-voorzitter: 'Als we zo verdeeld zijn, is het misschien goed dat we de achterban raadplegen, al zal dat dan wel snel moeten.'
Bestuurder: 'Dat gaat allemaal veel te lang duren, en het is echt belangrijk. Ik heb het goed nagekeken allemaal hoor, maar ik ga het je niet door de strot duwen. Ik kan wel even met onze fabriek in Tsjechië bellen of die wat extra kunnen draaien, maar ik dacht dat jullie het werk wel hier zouden willen houden.'
OR-lid Piet: 'Je wilt ons zeker kwaad hebben. Nou dat kan, maar dan straks niet zeuren, zou ik zeggen.'
OR-voorzitter: 'Dit is eigenlijk geen punt voor de rondvraag. Ik stel voor het voor de volgende vergadering op de agenda te zetten. Ik denk dat we een instemmingverzoek moeten krijgen, en bestuurder voor alle duidelijkheid: zolang die instemming er niet is, mag je niet tot uitvoering van jouw plan overgaan.'

Wat zien we in dit gesprek?

  • Voorzitter koopt met procedure tijd.
  • De relatie OR-bestuurder wordt afstandelijker en er ontstaat een polarisatie waarin de standpunten verharden.
  • OR speelt zichzelf uit.
  • Het werkelijke probleem van de bestuurder blijft onduidelijk en een constructieve oplossing ook.
  • Onenigheid tussen OR-leden.
  • Werkelijke motieven van beide partijen blijven onbesproken, ze gaan werken als verborgen agenda's.

In de voorgaande voorbeelden zagen we twee uiterste reacties: mee bewegen omwille van de lieve vrede en nee zeggen op formele gronden. Hier wordt zichtbaar dat meteen praten over oplossingen het creëren van polarisatie in de hand werkt. Het maakt meteen de positie van beide partijen zichtbaar, met de bijbehorende belangen. Die komen in bovenstaande gesprekken direct op tafel. In het beste geval kun je nu onderhandelen, maar de tegenstelling blijft dan bestaan. In genoemde voorbeelden komt de bestuurder met een duidelijk standpunt dat in het eerste opzicht al vast lijkt te staan. Het is een eindresultaat en de bestuurder staat in de 'verkoopstand'. Dat roept een gevoel op van met je rug tegen de muur staan als OR. En een kat in het nauw maakt rare sprongen. Voor de OR wel een lastig uitgangspunt om in actie te komen.

Hoe kun je nu nog duidelijk je eigen standpunt vertegenwoordigen en tegelijk constructief samenwerken met de bestuurder? De essentie van OR-werk is het omgaan met tegenstellingen, dat vraagt om een andere aanpak. De tegenstellingen tussen economisch belang en welzijnsbelang, tussen achterban en bestuurder, tussen lange termijn en korte termijn, tussen individu en de groep zijn kenmerkend aan bovenstaande voorbeelden en vele andere praktijkvoorbeelden waar een OR mee te maken krijgt. De vraag is: Hoe kan de OR in deze tegenstellingen van belangen staande blijven en met de ander tot een oplossing komen? Voorbeeld 3 kan een van de antwoorden op deze vraag zijn.

Voorbeeld 3

Bestuurder: 'O ja, we hebben het nog al druk op dit moment, ik heb even in de CAO gekeken, en daar staat niet alleen dat er geen bezwaar is, maar zelfs dat het mag, ik wil dus verplicht gaan overwerken komende 6 weken. Voor iedere ploeg 1 uur extra per dienst.'
OR-lid Koen: 'Kun je me vertellen wat hiervoor jou de aanleiding van is?'
Bestuurder: 'We maken steeds meer winst, dat is een goed teken, maar als we niet flexibel op de vraag van de klant inspelen, dan verliezen we straks weer marktaandeel.'
OR-lid Koen: 'Maar wat wil je nu precies bereiken gezien de huidige situatie binnen de markt?'
Bestuurder: 'Het gaat mij om de leverbetrouwbaarheid, want dat is een van de dingen die de concurrent laat vallen en waar onze klanten ons in waarderen. We hebben nu eenmaal afspraken met klanten en daar wil ik me aan houden.'
OR lid Koen: 'Dat begrijp ik. En wat zijn de voorwaarden hiervoor?'
Bestuurder: 'De zwakste schakel ligt bij de assemblage-afdeling, daar moeten eigenlijk een paar mensen bij, maar dat krijg ik op korte termijn niet voor elkaar en uitzendkrachten vind ik zonde van het geld. Als jij een betere oplossing hebt, hoor ik het graag en dit is een voorbeeld, bij de productie loopt het ook niet altijd gesmeerd.'
OR-lid Koen: 'Kun je me nu vertellen wat precies jouw vraag is?'
Bestuurder: 'Hoe kan ik op korte termijn het personeelstekort het hoofd bieden, met name bij de assemblage-afdeling en de productie?'
OR-voorzitter: 'Met die vraag willen we graag met je meedenken. Ik hoor dat daar ook andere dingen spelen die de werkdruk verhogen, wellicht dat daar ook mogelijkheden liggen. Het ziekteverzuim is op die afdelingen ook hoger dan elders. Zullen we daar een afspraak voor maken?'
Bestuurder: 'Dat lijkt me in dit geval een goed plan. Tot die tijd heb ik wel een oplossing nodig, dus dan stel ik wel voor om de komende week wel over te werken en als we daarna een betere oplossing hebben, kunnen we altijd nog over stappen.'
OR-voorzitter: 'We willen graag met je meedenken over dit vraagstuk, maar we willen ook de rechten van de medewerkers beschermen. Kun je me vertellen wat je beweegredenen zijn om per direct over te gaan werken in plaats van eerst ons gesprek van komende week af te wachten?'

Wat zien we in dit gesprek?

  • OR is in staat om goede vragen te stellen die aansluiten bij de vraagstelling.
  • Bestuurder is bereid om te antwoorden op vragen.
  • De OR-leden komen via vragen achter de werkelijke vraag of het werkelijke standpunt van de bestuurder.
  • Er ontstaat relatie.
  • Door vragen te stellen komt de bestuurder in beweging ten aanzien van zijn standpunt.
  • Er is direct resultaat.
  • Er ontstaan mogelijkheden voor een win-winsituatie.
  • Niet vanuit partijen (OR/vakbond tegen management), maar mensen die met elkaar praten.
  • Het gaat meer om beweegredenen en niet alleen om de informatie.
  • Er is een mogelijkheid gecreëerd om informatie van de werkvloer in te brengen (en mee te denken).

Wat gebeurt er nu in dit gesprek waardoor het zo anders verloopt? OR-leden stellen vragen en komen zo bij de echte vraag van de bestuurder. De eerste stellingname van de bestuurder was: Ik wil dat er overgewerkt wordt want het gaat goed met het bedrijf. De onderliggende vraag: Hoe lossen we het tijdelijke personeelstekort bij de assemblageafdeling op? Om hierachter te komen hebben OR-leden een probleemverkenning gedaan. Dit vereist dat OR-leden hun eerste primaire reacties (die wel zichtbaar waren in de eerste twee voorbeelden) voor zich houden en in dialoog gaan met de bestuurder in plaats van in discussie. Dat verlangt een wezenlijk andere houding, en andere vaardigheden van jou als OR-lid. In eerste instantie lijkt het op met de auto op vakantie gaan in Engeland; je moet ineens links rijden en dat ben je niet gewend. Het vergt een omslag van meningcultuur naar een vraagcultuur. Het betekent dat je in gesprek gaat terwijl je al je talenten en vermogens gebruikt die je in huis hebt. Dynamische Oordeelsvorming is een model dat die vermogens aanspreekt en ook in ontwikkeling brengt.
De kracht van een ondernemingsraad is niet het nemen van een beslissing, maar het zichtbaar maken van de realiteit. Dynamische Oordeelsvorming is een hulpmiddel om deze potentie van de OR te benutten.

Een dialoog is...

Bij een dialoog gaat het erom samen een beeld van de werkelijkheid op te bouwen en van daaruit tot een realistische (gedragen) oplossing te komen.

Wat is dynamische oordeelsvorming®?

Lang niet al onze oordelen komen bewust tot stand. Wel bepalen onze (onbewuste)oordelen onze woorden en daden. Het model van Dynamische Oordeelsvorming geeft het proces weer dat zich dat in en tussen mensen afspeelt wanneer zij conclusies trekken en besluiten nemen. Het is geen trucje, maar een model dat al je vermogens en talenten aanspreekt. Kennis van het oordeelsvormingsproces stelt je instaat het in de praktijk te herkennen en het bewust te beïnvloeden. Wanneer OR en bestuurder de Dynamische Oordeelsvorming gebruiken als basis om met elkaar in dialoog te gaan, is de kans groter om te komen tot gezamenlijke inzichten in het probleem en uitzichten op mogelijke oplossingen.

20140521 Daan Buijs - Afbeelding bij artikel

Daarmee wordt Dynamische Oordeelsvorming een onmisbaar hulpmiddel voor het voeren van een vruchtbare dialoog. Voor meer informatie hierover: Stichting Dialoog, stichting ter bevordering van Dynamische Oordeelsvorming of lees het Praktijkboek Dynamische Oordeelsvorming.

Waardeer dit blogbericht:
0

In een combinatie van werk, kinderen en vele passies is Daan continu bezig met de vraag: Wat bevordert duurzame ontwikkeling? Binnen Kernvraag helpt hij organisaties om hun innovatieve vermogen te vergroten. Sleutelwoorden hierbij zijn: eigen verantwoordelijkheid, aansluiten bij persoonlijke drijfveren en in dialoog. Daan houdt van diepgaande transformatie begeleiden. Dat doet hij op persoonlijk vlak in diverse opleidingen. Binnen ICM stond hij aan de basis van de psychologie opleidingen. Samen met Censor heeft hij de opleiding tot Censor change agent ontwikkeld. Binnen organisaties doet hij dat het liefst via onderzoek. Als sociaal psycholoog heeft hij een grote theoretische kennis, die hij combineert met een hele pragmatische aanpak.


linkedin hover 32 twitter hover 32