13
apr

Bepalen van de arbeidsvoorwaarden? Dat kunnen medewerkers prima zelf!

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4577
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In een zelfsturende organisatie zijn teamleden samen verantwoordelijk voor het resultaat van hun team. Zij bepalen zelf de koers van hun team, hoe ze het meeste impact kunnen bereiken bij hun klanten en de samenstelling van het team. Binnen Effectory zien medewerkers het team waar zij tot behoren als hun eigen bedrijfje. Al deze 'bedrijfjes' zijn echter wel onderdeel van één organisatie met bijbehorende belangen en afspraken.

Denk aan afspraken over de externe positionering van het merk Effectory maar ook aan interne afspraken over bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden. Het afstemmen van deze overkoepelende belangen vraagt meer aandacht dan in een organisatie met leidinggevenden. Zeker als het over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden gaat.

Een nieuwe aanpak

In veel organisaties bepaalt HR het arbeidsvoorwaardenpakket. Binnen Effectory is dat anders: hier stellen medewerkers dat sinds kort samen vast. Het doel van deze aanpak is tweeledig: Ten eerste om de arbeidsvoorwaarden binnen Effectory beter af te stemmen op de behoeftes van medewerkers. Ten tweede om het gevoel van eigenaarschap van de totale organisatie bij medewerkers verder te vergroten. In deze blog beschrijf ik hoe wij er toe gekomen zijn dat medewerkers zelf hun arbeidsvoorwaarden bepalen. En hoe dit in zijn werk gaat.

De transitie naar zelfsturing

In februari 2012 stopten we met management. In één keer transformeerde Effectory naar een zelfsturende organisatie. Medewerkers wisselden hun oude, functioneel ingerichte team in voor een multidisciplinair, zelfsturend team. Het managementteam hief zichzelf ook volledig op. Veel van de verantwoordelijkheden van het managementteam werden vanaf dat moment binnen de nieuwe teams belegd.

Het voorkomen van interne concurrentie

Concurrentie tussen teams zou funest zijn voor de cultuur van onze organisatie, was de gedachte van het managementteam voorafgaand aan de invoering van zelfsturende teams. Interne concurrentie moest dus worden voorkomen. Ieder team bediende eigen sectoren, dus in de markt kon geen sprake zijn van onderlinge concurrentie. Ook intern was het zaak om iedere vorm van concurrentie zo veel mogelijk uit te bannen. Vanuit die gedachte zou HR het arbeidsvoorwaardenpakket bepalen. Dit pakket zou vervolgens voor alle medewerkers van Effectory gelden.

Een sterke ontwikkeling van de organisatie

Na de invoering van zelfsturende teams binnen Effectory, maakte de organisatie een sterke ontwikkeling door. Deze periode is grofweg te verdelen in drie fasen.

In de eerste fase waren medewerkers vooral bezig om hun plek te vinden binnen hun nieuwe team. Er leefden vragen als: Waar kom ik terecht? Wie zijn mijn nieuwe collega's? En, hoe werken zij?

In de tweede fase waren teams bezig met het optimaliseren van hun eigen operatie, denk bijvoorbeeld aan thema's als: Welke klanten gaan we bedienen? Hoe nemen we binnen ons team besluiten? Hoe gaan we om met het uitbreiden en inkrimpen van het team?

Een nieuwe fase

Sinds ongeveer een jaar zitten de meeste teams in de derde fase. Deze fase kenmerkt zich door een sterke groei in het bedrijfskundige bewustzijn binnen teams. Medewerkers kijken steeds meer als ondernemer naar hun eigen team. Ze zijn kritischer en kijken steeds scherper naar zaken als: Hoe kunnen wij als team duurzaam goed presteren? Wat hebben we hiervoor nodig? Welke zaken kunnen we zelf beïnvloeden? En waar kunnen we zelf over beslissen en waarover niet?

Bij aanvang van deze derde fase ontstond steeds meer discussie over het beleid van de organisatie, en de spelregels waarbinnen de teams zelfstandig konden opereren; wie bepaalt eigenlijk de koers van de totale organisatie? Wie bepaalt het productaanbod van de toekomst? En in welke innovaties investeert Effectory wel en in welke niet?

Dezelfde type discussies ontstonden rondom het vaststellen van de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden: Wie bepaalt welke medewerkers een laptop van de zaak krijgen en welke niet? Wie bepaalt of we investeren in een bepaalde training voor medewerkers? Wie bepaalt hoe snel medewerkers kunnen groeien in functieniveau? Teams wilden hier steeds vaker zelf over beslissen. HR kreeg continu verzoeken van teams om de arbeidsvoorwaarden te wijzigen. Het werd voor HR steeds lastiger om zelf al deze verschillende belangen af te wegen én tegelijkertijd te zorgen dat de investering in arbeidsvoorwaarden niet uit de klauwen liep. Kortom: HR moest steeds vaker nee verkopen aan de teams en voelde zich een soort politieagent, met frustratie bij de teams en bij HR tot gevolg. Hier moest een oplossing voor komen.

Wisdom of the crowd

De oplossing kwam vanuit ons eigen uitgevoerde medewerkersonderzoek. Een medewerker opperde het idee om de arbeidsvoorwaarden vanaf nu te laten bepalen door de wisdom of the crowd; door medewerkers zelf dus. Hij bepleitte dat de hiërarchische verhoudingen in een zelfsturende organisatie anders zijn dan in een traditionele organisatie. Bij zelfsturing hoorde ook het samen bepalen van de arbeidsvoorwaarden. Deze aanpak zou het gevoel van eigenaarschap vergroten. Het stelde medewerkers bovendien in staat om hier medeverantwoordelijkheid voor te dragen. Het idee was relatief eenvoudig:

  • Eens per twee jaar worden zowel de primaire- als de secondaire arbeidsvoorwaarden herzien.
  • Dit gebeurt door twee groepjes medewerkers: een projectgroep voor de primaire arbeidsvoorwaarden (inclusief het systeem voor functioneren en beoordelen) en een tweede projectgroep voor het secundaire arbeidsvoorwaardenpakket.
  • Iedereen binnen de organisatie kan zich hier vrijwillig voor aanmelden.
  • HR faciliteert deze groepjes medewerkers en zorgt dat:
    • de noodzakelijke thema's worden besproken;
    • ook ideeën van overige medewerkers worden meegenomen in de besluitvorming van de projectgroepen;
    • belanghebbenden waar nodig worden uitgenodigd als gastspreker om hun punt toe te lichten; denk bijvoorbeeld aan medewerkers die vinden dat het groeipad van een medior functie naar een senior functie onrealistisch lang duurt;
  • De directie trapt de eerste bijeenkomst van de projectgroepen af met hun visie op de toekomst van de organisatie en eventuele kaders waarbinnen de projectgroepen kunnen beslissen.
  • Deze groepen medewerkers beslissen over de nieuwe primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze liggen vervolgens vast voor een periode van twee jaar.
  • De directie heeft het recht om te interveniëren als er besluiten worden genomen die de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen (iets wat in de praktijk tot nu toe niet is voorgekomen).

Uitvoering in de praktijk

In het vierde kwartaal van 2014 heeft de eerste projectgroep (9 medewerkers) de arbeidsvoorwaarden herzien volgens de nieuwe aanpak. Met een positief resultaat tot gevolg: ook al was het veel werk om alle regelingen en ideeën over arbeidsvoorwaarden door te nemen. Binnen de projectgroep zijn uitvoerige discussies gevoerd over de verschillende regelingen: Waarom werkt een regeling wel of niet? Is het de investering wel waard? Past het bij de visie die we als organisatie hebben? Geven we als Effectory te veel of te weinig uit aan arbeidsvoorwaarden? Over welke dingen beslist een team zelf en hoe komen andere beslissingen tot stand? Het resultaat van deze discussies mag er echter zijn: Met bepaalde regelingen zijn we gestopt. Sommige regelingen zijn versoberd, anderen juist verruimd of aangepast. Iedere aanpassing werd met grote zorgvuldigheid afgewogen. Een aantal regelingen zijn onveranderd gebleven simpelweg omdat ze nog steeds voldoen. Hier volgen enkele voorbeelden van regelingen die wel zijn aangepast:

  • Het verlengen van doorbetaling bij ziekte.
  • Het verscherpen van de auto- en vervoersregelingen.
  • Het bepalen van nieuwe spelregels voor de promotie van medewerkers naar een volgende functieniveau.
  • Het verder verduidelijken van het beoordelingssysteem.
  • Het herijken van de groeipaden in het salarishuis.
  • Het afzien van het invoeren van een teambonus.
  • Het terugbrengen van het aantal door Effectory betaalde uitjes per team.

Van medewerkers voor medewerkers

De definitieve wijzigingen werden in lunchmeetings gepresenteerd aan alle medewerkers. Deze presentatie was een co-productie tussen de projectteams en HR. Dit gaf een bijzondere dynamiek; medewerkers, die aan andere medewerkers vertelden vanuit welke overwegingen ze de arbeidsvoorwaarden hebben aangepast.

De reacties vanuit de organisatie waren over het algemeen positief: 'Het klinkt alsof er goed is over na gedacht.', 'Fijn dat de thema's die ik belangrijk vind ook zijn besproken.', 'Ik heb het gevoel dat het nu een stuk beter aansluit.'.

Medewerkers zijn vanaf nu samen verantwoordelijk voor het vaststellen van de overkoepelende arbeidsvoorwaarden. Iedereen die zich geroepen voelt om mee te denken over het verbeteren of wijzigen van de voorwaarden, is welkom om zich voor een volgende ronde aan te melden. Het is niet meer iets wat dé organisatie of HR bepaalt voor haar medewerkers.

De eerste resultaten van deze nieuwe aanpak zijn positief. Het gevoel van eigenaarschap onder medewerkers is vergroot. Volgens veel medewerkers zijn de behoeften van medewerkers en het organisatiebelang nu nog beter in balans.

Waardeer dit blogbericht:
0

Don Griffioen is werkzaam bij Effectory en co-auteur van "HR-handboek: hoe moderniseer je je organisatie" en "Het verborgen potentieel van werkend Nederland".


Zijn overtuiging is: Om als organisatie ook in de toekomst succesvol te zijn is het noodzakelijk om het volle potentieel van medewerkers te benutten. Voor veel organisaties betekent dit een transitie naar meer mensgericht organiseren. Dit is waar hij organisaties met veel plezier en energie bij helpt. In dit soort transities komen zijn voorliefde voor nieuwe vormen van organiseren, leiderschap en organisatieverandering samen. Vanuit zijn rol bij Effectory adviseert hij organisaties specifiek over dit soort vraagstukken.


linkedin hover 32 twitter hover 32