22
nov

Dossieropbouw in de praktijk. Hoofdstuk 4 uit: Dossieropbouw en ontslag

Geplaatst door op in Boeken
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3946
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In Dossieropbouw en ontslag vertelt de ervaren arbeidsrechtjurist Margit Eijsenga op een begrijpelijke manier welke stappen nodig zijn om over goede dossiers te beschikken. In hoofdstuk 4 gaat zij in op dossieropbouw in de praktijk.

4.1 Wie legt het dossier aan?

Doorgaans zal de leidinggevende zich bezighouden met de dossieropbouw. Soms zijn meerdere personen betrokken bij de opbouw van een dossier. Dat maakt het dossier en de bevindingen van uw onderneming objectiever. Zo kan een leidinggevende instructies geven en de werknemer aanspreken, maar ook een afdelingshoofd of directeur kan dat. Constateringen van bepaald gedrag kunnen verder ook worden opgemerkt en vastgelegd door een collega die verantwoordelijk is voor controlewerkzaamheden of bijvoorbeeld een begeleider bij een verbetertraject. De aanvullingen op het dossier door andere functionarissen dan de leidinggevende zullen veelal incidenteel zijn. Hierbij kunt u bijvoorbeeld denken aan een beoordeling door een begeleider bij een scholingstraject dat de werknemer heeft gevolgd. De leidinggevende moet het overzicht bewaren.

Mocht het tot een ontslagzaak komen bij de kantonrechter, dan is het verstandig dat de leidinggevende meegaat naar de zitting. Voor de rechter zijn de feiten cruciaal, en hij maakt daarom graag van de gelegenheid gebruik om verduidelijkende vragen te stellen op de zitting. Het ligt voor de hand dat de direct leidinggevende de meeste vragen kan beantwoorden.

4.2 Stappenplan voor een goede opbouw van het personeelsdossier bij ontslag

Dossieropbouw vindt plaats in drie fases, van ‘niets aan de hand' (fase 1) via ‘er is een serieus probleem' (fase 2) tot aan ‘een onaanvaardbare situatie' (fase 3).

Het verdient uiteraard de voorkeur dat u altijd probeert om in fase 1 te blijven. Daarvoor moet u altijd minimaal twee stappen zetten. In fase 2 moet u proberen de werknemer tot goed functioneren te brengen.

In fase 3 beoordeelt u de resultaten van fase 2 en kiest u: niets meer aan de hand, een laatste kans of ontslag.

Fase 1 Het voorkomen van disfunctioneren

Stap 1 Zorg voor objectieve maatstaven
Stap 2 Voer beoordelings- en functioneringsgesprekken tijdig en regelmatig
Stap 3 Bied doorlopend relevante scholing aan
Stap 4 Besteed voldoende zorg aan de arbeidsomstandigheden

Fase 2 Optreden bij disfunctioneren

Stap 5 Controleer of het disfunctioneren het gevolg is van ziekte of een gebrek
Stap 6 Breng slecht nieuws tijdig
Stap 7 Zeg concreet en onderbouwd waarom iemand niet voldoende functioneert.
Stap 8 Geef de werknemer de kans en handvatten om zijn functioneren te verbeteren

Fase 3 Evalueren en beslissen

Stap 9 Neem een beslissing: verbetertraject geslaagd (terug naar fase 1), nog één laatste kans (terug naar fase 2) of ontslag.

Fase 1 Het voorkomen van disfunctioneren

Stap 1 Zorg voor objectieve maatstaven

Huisregels, personeelshandboek en gedragscodes

Het is belangrijk dat er objectieve maatstaven zijn om het gedrag van een werknemer aan af te meten. Stel duidelijke huisregels, personeelshandboeken en gedragscodes op.

Functieomschrijving

Stel functieomschrijvingen op en verstrek die die bij aanvang van de arbeidsovereenkomst aan de werknemer. Als de functie wijzigt, moet u de werknemer een nieuwe functieomschrijving geven.

Personeelsvertegenwoordiging of ondernemingsraad

Betrek de personeelsvertegenwoordiging of ondernemingsraad bij het opstellen van duidelijke huisregels en een gedragscode. Dit vergroot niet alleen het draagvlak, maar hiermee krijgen de huisregels ook meer zeggingskracht bij de rechter.

Up-to-date

Zorg dat de nieuwste versies van deze reglementen beschikbaar zijn voor de werknemer en bij voorkeur zijn overhandigd.

Inwerken

Zorg ervoor dat een werknemer in een nieuwe functie goed wordt ingewerkt. Zorg dat duidelijk is wat van hem wordt verwacht. In de praktijk worden werknemers tijdens de inwerkperiode nog wel eens aan hun lot overgelaten. Dit is hét ingrediënt voor slechte prestaties op korte of lange termijn.

Wanneer de werknemer niet goed is ingewerkt, kan de werkgever hier voor verantwoordelijk gehouden worden.

Een derde bij gesprekken

Om objectiever te beoordelen is het verstandig dat er altijd iemand – bij voorkeur van personeelszaken – aanwezig is bij de belangrijke gesprekken, zoals het functioneringsgesprek. Neem de namen van de aanwezigen op in het verslag. In het beste geval ondertekenen alle aanwezigen het verslag, om aan te geven dat ze het ermee eens zijn dat het verslag een juiste weergave is van het gesprek.

Klachten

Documenteer klachten, bijvoorbeeld over de omgang met collega's, over klantvriendelijkheid of de kwaliteit van de dienstverlening. Als klachten mondeling worden doorgegeven, vraag dan altijd of u de klacht op schrift mag ontvangen. Als dat niet kan of niet wenselijk is, bijvoorbeeld bij een klant, stuur dan altijd zelf een bevestiging van de klacht aan de werknemer. Dit kan gewoon per e-mail. Bewaar mails goed. Wijs de werknemer op deze klachten (desnoods geanonimiseerd) zodat hij zijn gedrag of werkwijze kan aanpassen.

Stap 2 Voer functionerings- en beoordelingsgesprekken tijdig en regelmatig

De termen functionerings- en beoordelingsgesprekken worden vaak door elkaar gebruikt. Toch zijn de gesprekken niet hetzelfde. Van belang is dat er regelmatig over het functioneren wordt gesproken en dat in die gesprekken alle zaken aan bod komen die relevant zijn voor het opbouwen van een goed dossier. Voor een rechter maakt het weinig verschil of dat gebeurt middels functioneringsgesprekken of beoordelingsgesprekken.

Bij een goed personeelsbeleid hebt u aandacht voor het welzijn en functioneren van de werknemer. Daarom is het belangrijk om in ieder geval eens per jaar een beoordelings- of functioneringsgesprek te houden. Beter is het om in de ene helft van het jaar een functioneringsgesprek te voeren en in de andere helft een beoordelingsgesprek, maar dat komt uw organisatie misschien niet goed uit.

Geef vooraf schriftelijk aan wat de onderwerpen van het gesprek zijn en voeg dat lijstje toe aan het dossier. Zodoende kan de werknemer niet achteraf stellen dat hij zich niet goed heeft kunnen voorbereiden en zich dus niet goed heeft kunnen verweren tijdens het gesprek.

Geef een duidelijk eindoordeel over het totale functioneren, niet een gemiddelde score op alle aspecten. Onderbouw dit met uitgewerkte voorbeelden. Geef dus niet alleen een 7 of ‘het gaat over het algemeen goed' maar werk elke afzonderlijk beoordeelde capaciteit uit.

Bijvoorbeeld:

  • Klantgerichtheid: Onvoldoende voor omgang met klanten, vanwege onderstaande klachten, met opsomming van voorvallen en zo mogelijk met namen en data.
  • Productinnovatie: Voldoende voor productvernieuwing, met de aantekening dat je komend jaar niet alleen drukwerk ontwikkelt, maar ook digitale varianten bedenkt.

Het dossier moet onder meer de schriftelijke verslagen bevatten van alle functioneringsgesprekken. Eenmalig disfunctioneren is in principe geen reden voor ontslag.

Als de schriftelijke verslagen door de werknemer (bij voorkeur voor akkoord, anders minstens voor gezien) worden ondertekend, wordt daarmee discussie achteraf over de juistheid ervan voorkomen.

Stap 3 Bied doorlopend relevante scholing aan

Vanaf 1 juli 2015 geldt een algemene doorlopende scholingsplicht voor werkgevers. Dit is een onderdeel van goed werkgeverschap. De concrete invulling van deze scholingsplicht is afhankelijk van de specifieke functie. Het gaat er bij deze scholingsplicht om dat de werkgever de werknemer in staat stelt scholing te volgen die noodzakelijk is voor de uitoefening van zijn functie en, voor zover dat redelijk wijs van hem kan worden verlangd, voor het voortzetten van de arbeidsovereenkomst indien de functie van de werknemer komt te vervallen of hij niet langer in staat is deze te vervullen.

Stap 4 Besteed voldoende zorg aan arbeidsomstandigheden

De ongeschiktheid voor de functie mag niet het gevolg zijn van onvoldoende zorg voor de arbeidsomstandigheden. Het is in dat kader van groot belang een consistent arbobeleid te hanteren.

Fase 2 Optreden bij disfunctioneren

Stap 5 Controleer of het disfunctioneren het gevolg is van ziekte of een gebrek

De wet bepaalt uitdrukkelijk dat indien een werknemer niet goed functioneert als gevolg van ziekte of een gebrek, dit voor de werkgever nooit tot een succesvol beroep op disfunctioneren kan leiden. De werkgever dient zich in een dergelijk geval te richten op het herstel en de re-integratie van de werknemer.

Stap 6 Breng slecht nieuws tijdig

Om erger te voorkomen moet u slecht nieuws tijdig brengen. Wanneer een medewerker jarenlang hoort dat hij goed functioneert en ineens te horen krijgt dat er van alles aan zijn functioneren mankeert, dan hebt u waarschijnlijk iets niet goed gedaan. Misschien worden de functionerings- of beoordelingsgesprekken niet goed gevoerd of vinden ze helemaal niet plaats. Slecht nieuws brengen is een vak apart. Veel leidinggevenden vinden het lastig, want zo'n gesprek kan de relatie tussen de leidinggevende en de werknemer onder druk zetten. Het kan zeer de moeite waard zijn om te investeren in de vaardigheden van leidinggevenden op dit punt, bijvoorbeeld door middel van een training. In hoofdstuk 8 van het boek Dossieropbouw en ontslag krijgt u tips uit de praktijk.

Tussentijdse functionerings-en beoordelingsgesprekken

Wanneer blijkt dat de werknemer extra aandacht nodig heeft, is het belangrijk om wat vaker functioneringsgesprekken te houden en hier duidelijke schriftelijke verslagen van te maken.

Bij een ontslagzaak moet u kunnen aantonen dat u zich heeft ingespannen om het functioneren van de werknemer te verbeteren, bijvoorbeeld door het aanbieden van andere werkzaamheden, scholing, taakverlichting of hulp. Daar staat tegenover dat van de kant van de werknemer ook duidelijk moet zijn of hij zich heeft ingespannen om zijn functioneren te verbeteren.

Tussentijdse gesprekken en mailtjes

Bij elk voorval waaruit blijkt dat de werknemer disfunctioneert, is het belangrijk om hem hierop aan te spreken. Dit hoeft in eerste instantie niet vermanend te gebeuren, maar de feedback moet wel altijd duidelijk zijn. Incidenteel ingrijpen kan zelfs per e-mail. Stel dat een werknemer een misplaatste grap maakt per e-mail aan meerdere collega's. Reageer dan per e-mail aan de werknemer door aan te geven dat de betreffende grap niet door de beugel kan, onder verwijzing naar de betreffende e-mail.

Wanneer bepaald gedrag zich herhaalt, moet u de feedback aanpassen, kritischer worden en de werknemer wijzen op de consequenties. Wanneer u denkt dat u daar een wat langer gesprek voor nodig hebt of wanneer het gedrag structureel van karakter lijkt te worden, plan dan een tussentijds functioneringsgesprek in. Zorg in het gesprek voor evenwicht tussen positieve en negatieve punten. Wanneer u alleen maar kritisch en scherp uit de hoek komt, kan dat respectloos zijn naar de werknemer. Het resultaat zal dan niet optimaal zijn. Wanneer u de werknemer daarentegen met fluwelen handschoenen aanpakt, is dat ook respectloos, naar de werknemer én uzelf. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden, dat geldt zeker in de wereld van de feedback.

Maak altijd een dossiernotitie van de gegeven feedback en bevestig de instructie of het hele gesprek aan de werknemer. Dit kan in een verslagje -getekend voor akkoord of gezien door de werknemer- of per e-mail.

Blijf netjes in e-mail

Let goed op bij e-mailverkeer: blijf altijd netjes! In de praktijk komt het nog wel eens voor dat e-mail wordt gebruikt voor subtiele onaardigheden of overbodige stekeligheid. Een rechter zal het de werkgever aanrekenen wanneer deze zich niet als goed werkgever heeft gedragen, of wellicht een verstoring van de arbeidsrelatie heeft uitgelokt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een langdurig zieke werknemer die over een bij CAO geregelde loonsverhoging begint. Een reactie als: ‘Ik ben blij dat je ondanks je ziekte wel de kracht hebt om je over je salaris druk te maken' (waar gebeurd), ‘Ik heb je zogenaamde gezondheidsklachten altijd serieus genomen' of ‘Ik hoop dat jij wel een fijn weekend hebt’, zal de rechter niet als een knap staaltje ‘goed werkgeverschap' zien.

U kunt ervan uitgaan dat een werknemer bij een conflict altijd ook zijn mailbox zal nalopen. Vaak zitten daar dingen tussen die u allang was vergeten, of liever niet boven tafel had zien komen.

Stap 7 Zeg concreet en onderbouwd waarom iemand niet voldoende functioneert

Een werkgever moet duidelijk en concreet aangeven wat er aan het functioneren van een werknemer schort. Als een werknemer zijn functioneren wil en kan verbeteren, is het zaak concreet aan te geven wat zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Ook de verwachtingen over en weer zijn belangrijk. Van een werknemer kan niet worden verwacht dat hij zomaar alles begrijpt of weet. Voorbeelden geven waarbij het functioneren niet goed ging en aanwijzen en adviseren hoe dit beter zou kunnen, helpt om duidelijkheid te creëren.

Gebruik ook in de verslaglegging steeds concrete voorbeelden, Vermijd dus kritiek als ‘het voorval van afgelopen woensdag dat we vandaag bespraken’.

Ook de adviezen en verbeterpunten moeten zo concreet mogelijk zijn. Gebruik dus niet de omschrijving ‘verbeteren inzet’, maar ‘blijf beleefd tegen klanten' en ‘neem actief deel aan werkoverleggen’ Het gaat erom dat de kern van de opmerkingen duidelijk is voor een buitenstaander, zoals een andere leidinggevende of een rechter.

Door in de gesprekken de volgende structuur aan te houden kunt u zonder iemand aan te vallen, te beschuldigen of te veroordelen, lastige onderwerpen ter sprake brengen en een duidelijk verslag maken voor het dossier.

  1. Gedrag: benoem welk concreet en specifiek gedrag u waarneemt
  2. Gevoel: benoem wat dat gedrag bij u oproept
  3. Effect: benoem wat voor effect dat gedrag heeft, welke reacties het oproept
  4. Gewenst gedrag: benoem hoe u het graag zou willen zien, zo mogelijk onder verwijzing naar huisregels, functiebeschrijving en dergelijke
  5. Reactie: laat uw gesprekspartner reageren
  6. Verzoek: vraag om het gewenste gedrag
  7. Verken: zoek samen oplossingen of achtergronden

Tips

  • Ga de confrontatie met de werknemer niet aan totdat de ergste woede of schrik voorbij is en ga dan pas een feedbackgesprek beginnen. Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar u het over hebt.
  • Noteer bovenstaande structuur als voorbereiding.
  • Ga op een rustige plek zitten om de feedback te geven, waar collega's niet kunnen meeluisteren.
  • Reageer niet per mail, en als u dat toch doet: wees altijd netjes en correct

Wanneer een medewerker verrast is dat er van alles aan zijn functioneren mankeert, dan hebt u waarschijnlijk iets niet goed gedaan

Officiële waarschuwingen

Bij herhaaldelijk wangedrag kan een waarschuwing op zijn plek zijn. De werknemer moet begrijpen dat zijn gedrag niet zonder consequenties is en dat hij op zijn tellen moet passen. Wanneer u ervoor kiest om een waarschuwing te geven, doe dat dan alleen als het gedrag ernstig genoeg is om zo'n zware maatregel te nemen.

Met een waarschuwing wilt u de werknemer laten begrijpen wat de gevolgen zijn als hij niet volgens uw instructies, de huisregels of de functieomschrijving handelt. U waarschuwt voor passende maatregelen, waarbij u een beëindiging van de arbeidsovereenkomst niet uitsluit. De consequentie dient helder in de brief te staan.

Om de waarschuwing meer gewicht te geven – en dat zal op de rechter ook zo overkomen  wordt in de praktijk vaak gekozen voor de term ‘officiële waarschuwing.

Afhankelijk van de situatie kunt u meerdere waarschuwingen geven. Wanneer de optelsom van waarschuwingen, instructies, tussentijdse gesprekken en dergelijke hierom vraagt, kunt u een ‘laatste officiële waarschuwing' geven. Dit is het signaal dat de maat onmiskenbaar bijna vol is. Vergeet de brieven niet te dateren, te ondertekenen en een kopie van het origineel in het personeelsdossier te bewaren.

Stap 8 Geef de werknemer de kans en handvatten om zijn functioneren te verbeteren

Voorkom verrassingen. De werknemer moet weten dat hij disfunctioneert. Ook acties en afspraken moeten bekend zijn. Dit is niet alleen voor de werkgever maar ook voor de werknemer van belang. Het moet bovendien duidelijk zijn voor de werknemer dat als hij zijn functioneren niet verbetert, ontslag zal volgen. Werkgevers vergeten dit in de praktijk vaak te zeggen. De consequentie van het disfunctioneren moet uitgesproken en vastgelegd zijn. Dit kan in een brief of in een e-mail, als het maar aantoonbaar is benoemd door de werkgever aan de werknemer. Als het ontslag voor de werknemer als een verassing zal komen, dan heeft een ontbindingsverzoek bij de kantonrechter geen zin. Daarom is het zaak afspraken en actiepunten schriftelijk vast te leggen.

Verbetertrajecten

Nadat de werkgever de werknemer heeft aangegeven welke punten van het functioneren verbeterd moeten worden, moet de werknemer de gelegenheid krijgen om het functioneren te verbeteren. Uiteraard moet voldoende aannemelijk zijn dat van zo'n traject enig heil te verwachten valt. Als dat duidelijk niet het geval is, dan zal de rechter een verbetertraject ook niet zinvol vinden.

Niet alleen de werknemer moet een verbetertraject serieus nemen. Ook de werkgever moet zijn best ervoor doen. Rechters doorzien het vaak haarfijn als de werkgever deze tweede fase slechts voor de goede orde doorloopt. U moet er echt voor zorgen dat u de gemaakte afspraken nakomt. Alleen dan is de kans groot dat een ontbindingsverzoek wordt toegewezen. Als de rechter vaststelt dat de werkgever zich niet heeft ingespannen om de werknemer tot beter functioneren te brengen, wordt het ontbindingsver-zoek afgewezen.

Het is daarom van belang dat u de te verbeteren punten, naast de positieve aspecten, helder formuleert en dat u aangeeft welke verbeteringen u van de werknemer verwacht. Verder moet u met de werknemer bespreken welke stappen de leidinggevende en de werknemer doorlopen om tot de gewenste en besproken verbetering te komen. Deze stappen moet u zorgvuldig vastleggen.

Bij het vaststellen van de doelen van het verbetertraject kan het SMART-principe behulpzaam zijn.

De letters van SMART staan voor:

Specifiek: De doelstelling moet eenduidig en concreet zijn.
Meetbaar: U moet afspreken hoe u meet of de doelstelling is behaald.
Aanvaardbaar: De doelstelling moet acceptabel zijn voor de werknemer en de werkgever.
Realistisch: Het doel moet haalbaar zijn.
Tijdgebonden: U spreekt een redelijke termijn af wanneer het doel bereikt moet zijn en het traject wordt geëvalueerd.

Verzamel feiten

Een rechter die een ontbindingszaak moet beoordelen, kijkt niet alleen naar wat de bedoelingen van beide partijen bij de ontstane situatie waren, maar laat vooral zwaar wegen wat er feitelijk allemaal is gebeurd, de zogenoemde ‘feitelijke situatie’. De feitelijke situatie is dat wat in werkelijkheid is gebeurd en gezegd tussen werkgever en werknemer, en niet wat beide partijen wilden, bedoelden of dachten dat er speelde. Het komt bijvoorbeeld nogal eens voor dat in een dossier kwalificaties staan als ‘laks' of ‘ongeïnteresseerd', maar er geen feiten en onderbouwing aan deze kritiek ten grondslag ligt. De werkgever stelt dan wel disfunctioneren aan de kaak, maar het blijkt niet uit feiten. Een rechter zal niet overtuigd

Redelijke termijn en duidelijke afspraken

Voorzie het verbetertraject van een begin- en einddatum, met momenten voor tussentijdse evaluaties. Voeg er ook de waarschuwing aan toe dat het dienstverband wordt beëindigd als er onvoldoende verbetering lijkt op te treden en er geen herplaatsingsmogelijkheden zijn. Zorg dat de werknemer zicht bewust is van de termijnen en de consequenties.

Een verbetertraject wordt vooraf gecommuniceerd en besproken met de werknemer. Het traject wordt op schrift gesteld, bevat heldere afspraken en doelstellingen over targets, de termijn, evaluaties etc. Zo weet de werknemer van meet af aan wat er van hem verwacht wordt, binnen welke termijn en wat de consequenties zijn als verbetering niet optreedt.

Het is van groot belang om niet alleen vingerwijzend het disfunctioneren te registreren tijdens dit gesprek. Ook van de werkgever wordt een constructieve houding verwacht. Bied zodoende een verbetertraject aan met ondersteuning vanuit de organisatie. Denk aan ‘coaching on the job, mediation of een individuele begeleider. Uitdrukkelijk vereist de wet per 1 juli 2015 dat de werkgever voldoende zorg besteedt aan de scholing van de disfunctionerende werknemer. Het gaat in deze fase om een scholingsplicht die voorziet in de aanpak van de concrete verbeterpunten. Deze scholingsplicht is dus niet hetzelfde als de algemene doorlopende scholingsplicht die geldt voor alle werknemers. Denk hierbij aan onder meer externe cursussen en interne trainingen. Het helpt daarbij als u de werknemer vraagt welke ondersteuning hij wenst en u de mogelijkheden daartoe beziet.

Als een werknemer weigert om aan een verbetertraject mee te werken, wijst u de werknemer er dan schriftelijk op dat dit ernstige arbeidsrechtelijke gevolgen kan hebben, waarbij beëindiging van het dienstverband niet kan worden uitgesloten.

Bij het afspreken met de medewerker en het vastleggen in het dossier van een verbetertraject kunt u de volgende structuur gebruiken.

  1. Aanleiding van het verbetertraject
  2. Vaststelling doelstellingen
  3. Ondersteuning
  4. Scholing
  5. Evaluatie
  6. Consequenties

In bijlage 1 vindt u een voorbeeld van een schriftelijk vastgelegd verbetertraject.

Tip Bij twijfel altijd juridisch advies inwinnen!

Aandachtspunt: wisselingen in het management

Bij wisselingen in het management is een goede documentatie extra belangrijk. Zorg er bijvoorbeeld voor dat het verbetertraject en de evaluatieafspra-ken worden nageleefd. Dit gaat in de praktijk vaak mis omdat dossieropbouw geen prioriteit heeft wanneer er een nieuwe manager aantreedt.

De ingezette lijn naar ontslag wordt door een ‘radiostilte' doorbroken en daardoor is het dossier niet ‘ontslagrijp’. Intussen tikt de klok door, en de ongewenste situatie blijft. Een rechter zal een langdurige radiostilte opmerken en als onzorgvuldig handelen kunnen aanmerken. De werknemer in een verbetertraject kan op het verkeerde been worden gezet als feedback, handvatten, concrete aanwijzingen of tussentijdse evaluaties uitblijven. Wellicht denkt de werknemer dan dat alles goed gaat, terwijl in werkelijkheid de zaak even geen prioriteit heeft.

De rechter vindt zo'n radiostilte dikwijls strijdig met de norm van goed werkgeverschap. En dat komt uw zaak niet ten goede. Zorg dus voor voortgang in het verbetertraject, te beginnen met goede over-drachtsnotities in het dossier. Daarmee kan een nieuwe manager de ingezette lijn voortzetten. Bovendien kan een werknemer dan niet zeggen dat de vorige manager hele andere instructies heeft gegeven of iets dergelijks.

Een rechter zal veel wisselingen in het management makkelijk in het nadeel van de werkgever kunnen uitleggen. Het argument van een ‘frisse wind' door de organisatie kunt u proberen, maar de kans is groot dat de rechter liever een lange adem ziet bij de werkgever om de werknemer een reële kans te geven aan veranderingen in de organisatie te wennen en zich in nieuwe omstandigheden te kunnen bewijzen.

Karakterverschil

Botsende karakters van manager en werknemer leiden eigenlijk altijd tot conflicten op de werkvloer waarbij de verwijten over en weer steeds meer subjectief dreigen te worden. Dit doet afbreuk aan een goed dossier. Het doet de positie van de onderneming in de rechtszaal of tijdens onderhandelingen goed als de argumenten objectiveerbaar zijn. Als er twijfel is of de leidinggevende de juiste toon hanteert, dan is het raadzaam om een andere leidinggevende de brieven en mails te laten lezen voordat die worden verstuurd.

Stap 9 Evalueren en beslissen

Zijn de doelstellingen behaald, dan is het verbetertraject geslaagd. De werknemer kan zijn werkzaamheden gewoon hervatten. Zijn de doelstellingen niet gehaald, dan is tussentijds waarschijnlijk al vastgesteld in een evaluatiegesprek of tussenbeoordeling dat het de verkeerde kant op dreigt te gaan.

Tussentijds kunt u nog bijsturen en overleggen hoe de doelstellingen wel behaald kunnen worden. Is er aan het einde van het verbetertraject onvoldoende resultaat maar heeft de werknemer wel verbeteringen geboekt, dan kunt u een laatste kans overwegen en nog eens een verbetertraject afspreken.

Ziet u geen ruimte voor een laatste kans, dan kunt u in beginsel overgaan tot beëindiging van het dienstverband. In hoofdstuk 7 van het boek Dossieropbouw en ontslag leest u hoe.

Bron: Margit Eijsenga, Dossieropbouw en ontslag, © BB Publishers, ISBN 9789491757419

De publicatie van dit artikel is mogelijk gemaakt door Vindster

beeld: unsplash

Waardeer dit blogbericht:
0

HRzone is het kennisplatform van HRcommunity. De redactie van HRzone bestaat uit een team van jonge en enthousiaste professionals met een passie voor HR. Contact opnemen met de redactie kan via .


twitter hover 32