13
feb

Hoe haal je meer rendement uit beoordelingsgesprekken?

Geplaatst door op in Arbeidsmarkt
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2089
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De beoordelingsgesprekken komen weer in zicht. Hoe ga jij als leidinggevende deze gesprekken in? Richt jij je op wat niet goed gaat en dus beter moet? Of ligt jouw focus op waar de medewerker wél goed in is en hoe zijn of haar talenten nog beter kunnen worden benut? En misschien wel de meest prangende vraag: wat is het effectiefst?

De impact van sturen op talent

Om maar gelijk met de deur in huis in te vallen; wanneer je je richt op waar de medewerker goed in is en hoe ze nóg beter kunnen worden, levert dat jou en je organisatie aanzienlijk meer rendement op. Rendement uitgedrukt in cijfers van betrokkenheid en medewerkerstevredenheid, maar ook in de groei van financiële resultaten zoals omzet en winst. Dit blijkt uit toonaangevend onderzoek van adviesbureau Gallup, dat de onderzoeksuitkomsten onlangs op Harvard Business Review publiceerde. Dit onderzoek is uitgevoerd onder 1,2 miljoen medewerkers, binnen 50.000 business units in 45 verschillende landen. Gallup onderzocht de impact van sturen op talent op verschillende niveaus.

talenthardeeurosinfographic

Het is niet de hoogte van een salaris dat de medewerker intrinsiek motiveert, dat heeft slechts op de korte termijn effect. Wil je op een duurzame manier de prestaties van jouw medewerkers verbeteren? Dan is sturen op talent de sleutel tot succes! Dit grootschalige, internationale onderzoek laat met harde cijfers zien wat het oplevert. Helaas horen we nog te vaak van medewerkers dat 80% van het beoordelingsgesprek ging over wat er vooral niet goed gaat. Hoe komt het dat leidinggevenden sturen op wat niet goed gaat, terwijl sturen op talent veel meer oplevert?

Van beoordelen naar talentmanagement

hardeeuros2

Het idee van ‘beoordelen’ is afkomstig uit het Taylorisme, oftewel het Scientific Management. Deze stroming is ruim 100 jaar geleden ontstaan met als doel de efficiëntie bij productiewerk te verhogen. Taylors opvatting hierbij was dat medewerkers domme wezens zijn die alleen uitvoerende taken kunnen worden toevertrouwd. Het denkwerk is voor de managers. We hoeven niet uit te leggen dat deze stroming totaal niet meer bij de organisaties en medewerkers van nu aansluit. Het denkvermogen van medewerkers is juist hetgeen waar organisaties zich mee onderscheiden en wat hen toekomstbestendig  maakt. Het is niet meer de leidinggevende die alles moet en kan weten. Jouw succes als leidinggevende wordt bepaald door de mate waarin je het potentieel van al je medewerkers benut. Dit zegt ook de bekende managementgoeroe Prahalad:  

'The critical skill of this century is not what you know but how quickly you can access the intelligence of others'

Ondanks dat we weten dat het Taylorisme en de traditionele manier van beoordelen vandaag de dag niet meer werkt, zien we dat  beoordelingsgesprekken nog wel vaak op die manier worden ingestoken. Namelijk, een verplicht nummer waarin wordt gefocust op wat de medewerker niet goed doet en hoe de zwakke plekken moeten worden verbeterd. Nu je de cijfers hebt gelezen over wat het oplevert om te focussen op talent in plaats van zwakke punten, is het tijd om het roer om te gooien.

Wil jij als HR-professional de volgende stap in je carrière maken en echt op strategisch niveau waarde aan je organisatie toevoegen? Start dan met onze HR Business Partner opleiding. Download hier gratis de brochure voor meer informatie!

Hoe moet het dan wel?

Allereerst, verander je mindset over het voeren van een beoordelingsgesprek. Ik zie vaak leidinggevenden die beoordelen als flauwekul zien, iets wat moet vanuit de HR protocollen. Zie het in plaats daarvan als een belangrijk moment in jouw rol als ‘talentmanager’. Jij bent als manager immers verantwoordelijk voor het optimaal benutten van de talenten van jouw medewerkers. Even een kleine oefening. Wat valt je op aan onderstaande rekensommen?

A. 1 + 3 = 4
B. 2 + 1 = 3
C. 4 + 2 = 6
D.4 + 4 = 7
E. 5 + 5 = 10

Waarschijnlijk springt bij jou ook punt D er uit. We zijn namelijk sterk gericht op wat er niet goed gaat, in plaats van wat er wel goed gaat. Dat is menselijk. Het is dan ook een enorme uitdaging om dit ingesleten gedrag los te laten. De welbekende 80-20 regel is hier van toepassing. We zijn geconditioneerd om 80% van onze tijd en energie te stoppen in wat niet goed gaat en slechts 20% in wat wel goed gaat. Als je dit omdraait gaat het aanzienlijk meer opleveren voor jezelf, jouw medewerkers én je organisatie.

Concrete tips voor beoordelingsgesprekken

  1. Wees het hele jaar door in dialoog met je medewerkers. Geef feedback en complimenteer, zodat de medewerker continu blijft groeien en ontwikkelen. Zo creëer je een kort cyclische leer- en ontwikkelcurve, waardoor medewerkers zich sneller ontwikkelen. Het kan niet zo zijn dat een medewerker pas in december tijdens zijn beoordelingsgesprek hoort dat hij al een half jaar lang niet goed functioneert.
  2. Laat je medewerker eerst zelf vertellen wat hij/zij vindt dat heel goed is gegaan en wat minder goed ging, voordat jij zelf je ‘oordeel’ geeft.
  3. Laat de medewerker zelf met ideeën komen over hoe hij zijn talenten nog meer voor de organisatie kan inzetten, binnen of buiten zijn huidige functie.
  4. Pas de 80-20 regel toe, oftewel focus 80% van het gesprek op wat er goed gaat en 20% op wat er niet goed gaat.

Meer weten over het nieuwe beoordelen?

Wil jij zelf ervaren hoe je meer uit je beoordelingsgesprek kunt halen? Hoe je de talenten van jouw medewerkers nog beter kunt ontdekken en benutten? Dan is de workshop Het Nieuwe Beoordelen wellicht interessant voor jou. We hebben al vele leidinggevenden en HR professionals succesvol mogen begeleiden om zo meer ‘rendement’ uit hun beoordelingsgesprekken te halen.

 

 

Waardeer dit blogbericht:
0

Mijn naam is Rob Severens en ik ben directeur van Van den Broek en Partners. Ik studeerde Personeelsmanagement en volgde daarna de postacademische opleiding Human Capital Management. Ik werkte in diverse, eindverantwoordelijke HR-functies binnen productiebedrijven, de retail en de gezondheidszorg. Daarnaast was ik manager operations. Ik adviseer, train en begeleid organisaties op het gebied van HR, leiderschap, changemanagement en coach ik teams en individuele managers. Ook ben ik het aanspreekpunt binnen onze HR opleidingen, de opleiding HR Business Partner en opleiding HR Adviseur.

Reacties