09
feb

Whitepaper Flexibilisering van de arbeidsmarkt vraagstuk 3: Hoe kunnen we flexibel gaan organiseren?

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2683
  • 0 reactie
  • Afdrukken

HeadFirst en HRcommunity nodigden op 22 september in aanloop naar HR Aan Zet negen deskundigen uit om hun visie te geven op de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Vandaag gaan we in op het laatste vraagstuk dat aan bod is gekomen: Hoe kunnen we flexibel gaan organiseren?

download whitepaper

Lees hier het verslag van het eerste en het tweede vraagstuk.

Flexibeler organiseren blijkt tot op heden moeilijk voor veel organisaties. Alhoewel er genoeg voorbeelden te noemen zijn, waar het wel is gelukt. De experts en ervaringsdeskundigen over waarom de praktijk soms weerbarstig is als het gaat om die gewenste flexibiliteit. Werknemers die al dertig jaar op dezelfde plek zitten, alle verandering is eng. Geldt dit voor alle organisaties? Zeker niet. Als het gaat om flexibilisering is er geen ‘one size fits all’. Leo Witvliet: 'Alles wat groot is, wordt klein. Philips is op dit moment georganiseerd in vijftig programma’s, onafhankelijk van elkaar. Het is nu niet meer mogelijk om dat te uniformeren. Er wordt afscheid genomen van het klassieke, top-down management. Glocalisering heet dat'.

Glocalisering

Globalisering kennen we allemaal. Door globalisering is communicatie mogelijk met een druk op de knop en staan we 24/7 met elkaar in verbinding. Tijd- en plaats onafhankelijk werken is de dagelijkse realiteit. De tegenreactie wordt glocalisering genoemd. Terug naar je roots. Denk hierbij aan de toegenomen vraag naar ‘plaatselijk’ maken van producten, diensten en ideeën. Een voorbeeld is de toenemende vraag naar lokaal en duurzaam geproduceerd voedsel. Vertaal je glocalisering naar de arbeidsmarkt dan zie je dat bijvoorbeeld terug in ‘regionale knooppunten’. Voorbeelden zijn The Hague Security Delta en Food Valley NL in Wageningen. Specifieke kennis rondom technologie en voeding is daar regionaal geclusterd. Talenten en competenties sluiten aan op de actuele regionale vraag en aanbod van werk. Dit is niet alleen in Nederland zo. Op steeds meer plaatsen, ook in Europa zie je dit gebeuren.

Klassieke paradigma

Volgens Leo Witvliet moeten we afstand nemen van het klassieke paradigma in management. 'De discussie binnen het vakgebied HR is dat er een foute keuze is gemaakt door de richting disciplinering te kiezen in plaats van emancipatie. Daarom moeten we HR voor een deel opnieuw uitvinden als het gaat om emancipatie.' Jeroen Veldboer gaat hierop in: 'Neem een opleiding in HR, daar begin je met het cafetariasysteem. Vervolgens komen die jonge mensen bij ons in de organisatie en leren we ze binnen de huidige systemen te blijven. En dan moeten zij vernieuwen? Dat is toch onmogelijk!'. 'Er worden lange termijn zekerheden gevraagd, waardoor je wordt beperkt. Je moet zowat cv’s voor de komende vijftien jaar opleveren. De "tribal beweging" past niet altijd in de grote bewegingen die juist soms heel veel werkgelegenheid creëren', voegt Mariska van IJzerloo toe.

Bron van groei flex

Wanneer en hoe moeten we arbeid flexibel organiseren? Paul Bessems: 'Uitgaande van de finalisering moet je vast of flex organiseren. Moet het over een jaar of al over twee maanden?' 'Volgens een artikel in Economisch Statische Berichten (ESB) zit de toename van flexwerkers van 2007 tot 2012 vooral in jongeren, laaggeschoolden en allochtonen. De jongeren zijn de flexibele contracten', zegt Frank Pot. Leo Witvliet zegt dat aan de andere kant het aantal hoogopgeleiden stijgt.  Aangevuld met de wetenschap van de eerder genoemde cijfers van het CBS dat het aantal Zelfstandig Professionals (ZP’ers) in Nederland momenteel meer dan 800.000 betreft en naar verwachting in 2020 één miljoen is.

Jongeren

De net afgestudeerden, de generatie jongeren van nu, die willen juist mobiel zijn. Mariska van IJzerloo ziet dit ook bij ARCADIS: 'De generatie in de leeftijd 25-32 is heel energiek. Ze willen het liefst elk half jaar een nieuwe klus. Het middenmanagement, producten van een bepaalde generatie in de leeftijd van 40-50 jaar, blijven acht tot negen jaar in dezelfde rol. Alles wat daaronder zit, gaat weg.' Leo Witvliet haalt een Harvard-onderzoek aan: "Waarom mensen niet veranderen": 'Vecht-vluchtgedrag. Het is heel primair. Je hebt een kleine groep die de vechthouding aanneemt. De jongere generatie is anders omdat ze andere patronen en zekerheden meegekregen hebben. Een manager heeft dezelfde problemen.'

Yammer

Binnen ARCADIS is de tool Yammer uitgerold. Yammer is een communicatiemiddel waarmee mensen in een organisatie snel nieuws en kennis kunnen delen en bespreken. 'We gebruiken Yammer en kunnen er ook externe partners op aansluiten. Je moet declarabel zijn. Over twee weken heb ik iemand nodig die dit en dat kan doen. Je hoeft niet te organiseren, je maakt allemaal avonturen mee', legt Mariska van IJzerloo uit. Leo Witvliet weet nog een mooi voorbeeld: 'Bij Lloyds is een permanente projectenmarkt op de bovenste vloer. Mag ik meedoen?'.

Beheersbaar?

Frank Pot stelt: 'Je moet toch iets beheersen. Om grofweg een tweedeling te maken; command & control en participation & trust. Het tweede kun je ook leren, dan heb je dat gedrag dat bij de jongeren van ARCADIS plaatsvindt.' Maar kun je in iedere organisatie bijvoorbeeld een tool als Yammer inzetten? Paul Bessems vertelt dat er in de jaren ‘90 veel is veranderd bij Philips: 'Het vroegere werk wordt totaal anders georganiseerd. Maar je hebt ook de oude Philipsfabriek en daar wordt nog "ouderwets" gewerkt.' Anneke Goudswaard zegt: 'Met Yammer lukt het met de jongeren om zo’n type organisatie te realiseren. Maar het is bij veel andere organisaties anders.' Mariska van IJzerloo: 'Dit is een nieuw platform. Je hoeft geen oude om te gooien. Nieuwe systemen maken het makkelijker, oude dingen ombouwen is lastig. Een oudere manager vraagt een "jonkie" om iets op Yammer te zetten. Twee dagen later zit er iemand die er zin in heeft. En... de billability van de manager gaat omhoog.'

Vaste populatie flexibel?

Jeroen Veldboer is wel benieuwd wat het effect zou zijn als je de vaste populatie flexibel zou maken, inclusief contract en pensioen. 'Tachtig tot vijfentachtig procent werkt rondom zijn woonplaats. Wat doen wij? Vaste medewerkers houden een vast contract, maar worden ingezet bij een ander bedrijf. Collegiale uitlevering. Ze doen ervaring op, een beetje opleiding. Fantastisch. Hebben we ze nodig, dan trekken we ze weer naar binnen. Het heeft ook een regionale werking. Mensen vinden dat vaak wel leuk. Kijk naar de schoonmaakwereld. Mensen werken maximaal een half uur fietsen van hun werk en er zijn enorme pieken in vraag naar hun werk. Bekijk hoe je kunt samenwerken met andere sectoren. Het is aan de mensen zelf; ga je veranderen of niet?' Frank Pot vraagt zich af waarom managers dat anders organiseren van werk dan toch niet doen? Goede oplossingen genoeg, toch? 'Kijk bijvoorbeeld naar het bouwbedrijf Kesselaar. Durven managers niet te flexibiliseren vanwege een gebrek aan kennis? Denken ze dat ze macht moeten afstaan?'

Conclusie

Het succes van flexibel organiseren hangt af van verschillende factoren. Iedere organisatie is anders. En zelfs binnen een bedrijf kan het verschillend zijn. Er is inderdaad geen ‘one size fits all’. Organisaties moeten af van het klassieke paradigma. Ze zullen mee moeten gaan in de wens van de toekomstige arbeidskrachten én de werkenden van nu. Jongeren hebben andere patronen en zekerheden en verwachten dit ook in hun werk terug te zien. Met nieuwe systemen kun je ook de oudere generatie overtuigen van de noodzaak van flexibilisering.

Interessante links

Waardeer dit blogbericht:
0

Gert Jan Schellingerhout (1974) is Algemeen directeur van HeadFirst, de bemiddelaar die de bij zelfstandig professionals en leveranciers (bedrijven met professionals op de payroll) aanwezige kennis rechtstreeks verbindt aan opdrachtgevers, van het mkb tot corporates. Vanaf het jaar 2000 bekleedde hij verschillende financiële functies binnen HeadFirst tot hij in 2010 promoveerde tot Financieel directeur en daarmee toetrad tot het management van het bedrijf. Sinds 2015 is Schellingerhout actief als Algemeen directeur van deze marktleider in kennisbemiddeling.


linkedin hover 32