04
feb

Whitepaper Flexibilisering van de arbeidsmarkt vraagstuk 2: Hoe kunnen we de flexibele medewerkers meer betrekken?

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2865
  • 0 reactie
  • Afdrukken

HeadFirst en HRcommunity nodigden op 22 september 2015 in aanloop naar HR Aan Zet negen deskundigen uit om hun visie te geven op de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Vandaag gaan we in op het tweede van drie vraagstukken die aan bod zijn gekomen: Hoe kunnen we de flexibele medewerkers meer betrekken?

download whitepaper

Lees hier het verslag van het eerste vraagstuk.

Flexibilisering van de arbeidsmarkt vereist verandervermogen van organisaties. De experts uit de wetenschap en de praktijk waren het hier al snel over eens. Als je het hebt over veranderingen, volgt de vraag hoe je flexibel personeel meer kunt betrekken bij je organisatie. Gaat het om goed opdrachtgeverschap of is er meer wat aandacht behoeft?

Mariska van IJzerloo stelt dat haar beste mensen toch echt van buiten komen. Des te belangrijker om te investeren in deze flexibele schil. Frank Pot vraagt zich af hoe je flexibele mensen nu ook de mogelijkheid geeft om zich te ontwikkelen: 'Werkgevers investeren niet in de ontwikkeling van flexibele krachten. Dat soort dingen moeten de wereld uit als we met elkaar de flexibilisering serieus nemen.'

Directeur van HeadFirst Gert-Jan Schellingerhout is het daarmee eens: 'Uiteraard is de flexibele kracht, veelal een ZP’er, primair verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. Hij moet investeren in training en certificering. Maar de grootste ontwikkeling vindt plaats on the job. Hier spelen de organisaties die inhuren, de opdrachtgevers, een grote rol. Organisaties huren professionals in om het probleem op te lossen wat op dit moment speelt, of voor de expertise die op dat moment ontbreekt. Veelal denkt men bij het selecteren van een professional: Heeft de persoon al tien keer eerder hetzelfde gedaan bij andere, bij voorkeur vergelijkbaar type organisaties, als wat hij nu bij mij moet gaan doen? Enerzijds begrijpelijk, ze zijn zo goed als plug and play en het kost minder tijd hen in te werken. Maar de keerzijde hiervan is dat de ZP’er geen uitdaging heeft in zijn opdracht. Dus geen ontwikkeling on the job. We hollen op deze manier met z’n allen de kennis in de flexibele arbeidsmarkt uit.'

Investeren in de flexibele schil is niet eng

Schellingerhout vervolgt: 'Investeren in de flexibele schil is niet eng. Soms leeft bij organisaties de angst dat investeren in de ontwikkeling van ZP’ers betekent dat je eigenlijk investeert in de concurrent. Want de ZP’er kan per slot van rekening met zijn opgedane kennis zo ­– de volgende dag ­– bij de concurrent aan het werk. Klopt, maar andersom werkt dat dus ook zo. Het levert de opdrachtgever uiteindelijk altijd veel op als de ZP’er het prettig vindt voor hem te werken. Organisaties moeten hun rol als opdrachtgever serieuzer gaan nemen, moeten bekend willen staan als "goed opdrachtgever". Met de transitie naar een wereld waarin arbeidsrelaties flexibeler worden, is dat
enorm belangrijk.'

Pensioen, belasting, sociale zekerheid

Suzanne Jungjohann: 'Ik heb gewerkt in de uitzendsector en zag daar de worsteling met klanten. Alle mooie ideeën en ondersteuning ten spijt, veel klanten zeiden toch: "Doe mij maar even een pool". Delta Lloyd vormt een mooie uitzondering hierop, omdat we in ons resource center zowel vast als flex personeel managen.' Leo Witvliet vindt dat er minimumeisen moeten zijn, ook voor flexibel personeel. Volgens Frank Pot zijn er altijd malafide werkgevers. 'Ik hoor ook vaak: "Medezeggenschap geven? Dan heb ik ze twee dagen, moeten ze dan meebeslissen over het kerstpakket?"'

Pot vervolgt: 'Ook in pensioenen, belastingen en sociale zekerheid moeten veranderingen plaatsvinden.' Volgens Leo Witvliet kijkt verzekeraar Achmea momenteel naar een pakket specifiek voor flexibele krachten. 'Samen met tien klanten kijken ze hoe zo’n pakket eruit zou moeten zien? Daar komen inderdaad heel andere principes uit dan dat we op dit moment kennen'. Gert-Jan Schellingerhout stelt dat dienstverleners de Zelfstandig Professional als specifieke doelgroep links hebben laten liggen. 'Daar komt de laatste jaren eindelijk verandering in'. In een blog schrijft hij: 'One size fits all-producten werken niet voor de ZP’er. Producten die bij mkb’ers misschien goed aanslaan, kunnen voor ZP’ers zomaar compleet onnuttig zijn. Het vraagt om een gerichte aanpak. Flexibiliteit bieden, daar gaat het om. Naast kwaliteit uiteraard.'

Nieuwe organisatievormen 

Naast meer gelijkheid speelt ook de manier van organiseren een rol. Ook daar is verandering noodzakelijk. Leo Witvliet: 'Bij het bedrijf Finext werken 120 tot 130 zelfstandig adviseurs. Zonder bazen en managers. Er zijn dus hele nieuwe organisatievormen die zich niet bezighouden met piramides.' De Braziliaanse managementgoeroe Ricardo Semler predikt al jaren deze nieuwe organisatievorm. Kort gezegd is volgens Semler het tijdperk van macht en controle definitief voorbij en gaat het er nu en in de toekomst om dat de zachte waarden van liefde, vertrouwen en openheid gekapitaliseerd worden. Hij gaat er vanuit dat ieder mens in principe eerlijk is en openstaat voor werk dat voldoening schenkt.

Innovatie 

Jeroen Veldboer: 'Innoverend vermogen is noodzakelijk. In de schoonmaak zijn daar mooie voorbeelden van. Ook bij Hago Next: Mensen zonder opleiding bestieren een pand. Dan denk je echt, zie je wel.' Paul Bessems vult aan: 'Je moet niet denken vanuit de organisatie, maar vanuit het organiserend vermogen.' Leo Witvliet vertelt dat juist het leger in actie absoluut het vermogen van improvisatie heeft die niet hiërarchisch is. 'Het gaat om improviseren op dat moment. Als een soldaat roept: "Stop!", dan stopt iedereen. Tot de generaal aan toe. Dat stamt al uit de tijd van Bismarck. In de collegereeks over excellent leiderschap vertelt commandant de strijdkrachten Tom Middendorp hierover.'

Jeroen Veldboer vult aan: 'Bij Hago werken we zo. De afdeling die moet gewoon schoon. De schoonmakers maken hun eigen keuzes en bespreken het met de baas. Zo gaat het ook bij Buurtzorg. Ze werken ook met zelfsturende teams, al jaren en succesvol. Dit voorbeeld komt vaak voorbij, maar laat zien: het kan!' De klassieke top-down managementbenadering zal moeten veranderen. De genoemde voorbeelden bewijzen dat. Maar ook uit recent onderzoek van het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS) blijkt dat de managementlaag steeds dunner wordt. Ook De Volkskrant besteedde er aandacht aan: 'De managerskaste dunt uit' kopte ze half september 2015. 

Goed opdrachtgeverschap

Goed opdrachtgeverschap, hoe staat het daar eigenlijk mee in Nederland? Uit onderzoek van ZiPconomy in samenwerking met de Universiteit van Tilburg en met medewerking van HeadFirst blijkt dat ZP’ers hun opdracht gemiddeld waarderen met het cijfer 7,6. Opdrachtgevers in Nederland doen het dus voldoende tot goed. ZP Facts onderzocht specifiek het onderwerp kennisdeling in verhouding tot goed opdrachtgeverschap. Opvallend is dat de ZP’ers die deelnamen zichzelf een ruime 8 geven op het gebied van kennisdeling. Melody Barlage, ZP Facts-onderzoeker en verbonden aan de Universiteit van Tilburg: 'ZP’ers in ons land zijn gemotiveerd om kennis met de opdrachtgever te delen, zonder daar extra kosten voor in rekening te brengen. Bij een werknemer wordt dat gezien als proactief gedrag, ZP’ers zien dit eerder als een vanzelfsprekendheid.'

Verbeterpunten

Uit het onderzoek blijkt ook dat er wel degelijk verbeterpunten zijn als het gaat om de betrokkenheid van een flexibele kracht. We noemen ze hieronder:

  • Plaats de juiste professional op de juiste plek.
  • Hoewel Zelfstandig Professionals kleine bedrijfjes en zeer professioneel zijn, is het niet de bedoeling dat zij koel en zakelijk behandeld worden. Een goede opdrachtgever dient begrip op te brengen voor het privéleven van de zelfstandige en een vriendelijke omgeving te bieden om in te werken.
  • Managers dienen ZP’ers te waarderen. Het is belangrijk aandacht te geven aan zelfstandigen, hun inspanningen te waarderen en hun klachten serieus te nemen. ZP’ers hechten waarde aan ondersteuning. Daarom is het belangrijk duidelijke doelen te stellen en feedback te geven tijdens het project, in plaats van enkel achteraf.
  • Creëer meer betrokkenheid door de ZP’er mee te nemen in de bedrijfsfilosofie en -doelstellingen. Ook is het van belang dat de ZP’er op de hoogte is van belangrijke ontwikkelingen binnen de organisatie.

Conclusie

Het creëren van meer betrokkenheid van flexibel personeel kan alleen als de kloof tussen vast en flexibel kleiner wordt. Investeren in de flexibele schil is niet eng. Organisaties moeten af van hun traditionele manier van top-down leidinggeven. Innovatie is noodzaak. Qua belasting, pensioen en verzekeringen moet er ook nog heel wat op de schop voordat de maatschappij ‘flexproof’ is. Er is nog een lange weg te gaan.

Waardeer dit blogbericht:
0

Gert Jan Schellingerhout (1974) is Algemeen directeur van HeadFirst, de bemiddelaar die de bij zelfstandig professionals en leveranciers (bedrijven met professionals op de payroll) aanwezige kennis rechtstreeks verbindt aan opdrachtgevers, van het mkb tot corporates. Vanaf het jaar 2000 bekleedde hij verschillende financiële functies binnen HeadFirst tot hij in 2010 promoveerde tot Financieel directeur en daarmee toetrad tot het management van het bedrijf. Sinds 2015 is Schellingerhout actief als Algemeen directeur van deze marktleider in kennisbemiddeling.


linkedin hover 32