13
mei

HR in Azië: professionaliseren en groeien

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4166
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Enige tijd geleden besloot ik om mijn geluk in Singapore te beproeven. Na de eerste vier maanden ziet het er goed uit en ben ik gelukkig niet geschikt bevonden voor het televisieprogramma Ik Vertrek. Vanuit mijn ervaring als expat én als Client Partner bij een Executive Search & Talent Advisory organisatie een aantal tips om succesvol te zijn in Azië.

Het is niet makkelijk om in Singapore een baan te vinden. De regering heeft regels ingesteld om er voor te zorgen dat een organisatie alleen buitenlanders aan kan nemen wanneer zij voldoende lokale werknemers in dienst heeft. Er is echter wel een grote vraag naar buitenlandse werknemers, omdat zij op een andere manier zijn opgeleid en 'opgevoed' dan lokale medewerkers. Expats brengen ervaring mee vanuit Europa en de US, wat organisaties in Azië kan helpen verder te professionaliseren en te groeien.

Minder complexe HR-programma's

Het is mij gelukt binnen korte tijd een baan te vinden via mijn netwerk en sinds februari ben ik aan het werk als Client Partner bij een Executive Search & Talent Advisory organisatie. Ik ben, dankzij mijn brede HR-achtergrond, aangenomen om Talent Advisory verder te ontwikkelen en uit te rollen bij organisaties in Singapore en Azië. Ik heb een Leadership & Talent Development programma ontwikkeld op basis van de behoeften van onze potentiële klanten. HR is in Azië over het algemeen een stuk minder ontwikkeld dan in Europa en de programma's waar we klanten mee willen helpen zijn dan ook minder complex dan de HR-programma's die in Nederland en Europa worden uitgerold.

Functietitelinflatie

Meer dan de helft van de huidige wereldbevolking leeft in Azië en dit heeft een enorme impact op de manier waarop organisaties werknemers zoeken en ontwikkelen. Er heerst een cultuur van cv's schuiven. Met zoveel mensen in de regio, is het makkelijk iemand te vinden die op basis van ervaring bij je gewenste profiel past. Er wordt veel minder gekeken naar of de persoon qua persoonlijkheid bij de organisatie en rol past. Selectie op basis van cv is echter niet altijd accuraat, omdat er in Azië functietitelinflatie heerst. Het percentage Directors en Assistant Directors ligt in Azië vele malen hoger dan in de US of Europa. Dit betekent echter niet dat ze meer verantwoordelijkheden hebben dan collega's in andere delen van de wereld.

Brug tussen lokaal en globaal

Ik sprak een Learning Organizational Development Director van een internationaal opererend groot logistiek bedrijf en zij is verantwoordelijk voor het implementeren van het Global Learning programma. Ze had echter grote problemen met het implementeren van het junior manager programma, omdat er in Azië geen junior managers bestaan. Dus ook al functioneren ze op het level van junior management, er was geen animo voor het opzetten van dit programma in de regio. En dat enkel en alleen door de naam. Om als buitenlandse organisatie succesvol te zijn in Azië, is het van belang dat business strategieën worden afgestemd op de gewoonten en gebruiken in Azië. Organisaties hebben leiders nodig die deze gewoonten en waarden gebruiken en respecteren, de impact hiervan kunnen vertalen naar het hoofdkantoor en erop kunnen inspelen. De brug slaan tussen lokaal en globaal is cruciaal voor succes.

Operationeel in plaats van strategisch

De cultuur van collectiviteit en hiërarchie heeft invloed op de manier waarop Aziatische professionals zich profileren binnen organisaties. Er wordt van werknemers verwacht dat ze doen wat de baas zegt. Op HR-gebied betekent dit dat professionals meer gericht zijn op de operatie en minder op de strategie. Waar HR in Europa en de US steeds meer dicht op de business zit, is dit in Azië veel minder het geval. Er wordt minder gekeken naar lange termijn consequenties van beslissingen die in de business genomen worden. In een gesprek met een Organization Development Leader van een verzekeringsbedrijf, liet deze zijn frustratie merken over zijn HR-directors. Zij zagen het verband niet tussen een leider die slecht functioneerde en niet bij de organisatie paste, en de lage betrokkenheid en het hoge ontslagcijfer binnen zijn team. Deze leider ontvangt weinig tot geen feedback van zijn mensen. En aangezien er geen 'hire & fire' cultuur heerst, verandert de situatie niet en blijft de leider op zijn plek.

Aandacht voor talentmanagement, leiderschapsontwikkeling en succession planning

Er is echter een verandering zichtbaar. De meeste Aziatische markten groeien en organisaties worden wel degelijk professioneler en meer volwassen. De jongere generatie werknemers in Azië is meer geïnteresseerd in zelfontwikkeling en training. Zij zoeken uitdaging in hun werk en ontwikkelen zich bijvoorbeeld door tijdelijk naar het buitenland te gaan. Dit betekent dat de motivatie om bij een organisatie te blijven, verandert. Oudere werknemers veranderen sneller van baan als de concurrent meer betaalt. Omdat jongere werknemers meer willen dan alleen een goed salaris, verandert ook de manier waarop er naar HR gekeken wordt. Omdat werknemers zich willen ontwikkelen, zoeken organisaties manieren om deze werknemers aan zich te binden. Talentmanagement, leiderschapsontwikkeling en Succession planning staat hoog op de agenda. Echter, HR-professionals weten zelf niet altijd hoe ze deze verandering moeten aanpakken. De Europese modellen bieden door hun complexiteit niet altijd de oplossing.

Implementeren en aanpassen van programma's

Ook de grote internationale corporate organisaties, die vaak veel Global HR programma's ontwikkeld hebben, zoeken naar manieren om HR in Azië op de kaart te zetten. HR-leiders hebben een flink aantal uitdagingen in het verschiet; ze moeten de business ondersteunen met de constante groei, talenten behouden en de juiste mensen aannemen. Om hier succesvol in te zijn, zullen ze rekening moeten houden met de stevige cultuur die er per werkomgeving heerst. Ze zullen de balans moeten zien te vinden tussen de implementatie van de Global HR-programma's en het aanpassen van deze programma's om succesvoller te zijn in de Aziatische markt.

Mijn missie is om organisaties te helpen met deze HR-vraagstukken en hen een platform te bieden waarop ze op een makkelijke manier aan de slag kunnen met de ontwikkeling van HR. En er is genoeg te doen!

Waardeer dit blogbericht:
0

Nieuwe mensen ontmoeten, nieuwe culturen ontdekken, en de verbinding maken met beiden. Dit drijft Marit Tuinhof in zowel haar professionele als privé-leven. In het verleden werkte zij als HR interim professional voor RaymakersvdBruggen (RvdB), maar in januari 2015 is zij naar Singapore verhuisd om daar haar geluk te beproeven. En met succes. Als Client Partner van een Executive Search & Talent Advisory organisatie helpt ze organisatie- en HR leiders met het ontwikkelen van hun talenten en toekomstige leiders en de uitdagingen die daarbij op het pad komen