04
sept

Schaap met vijf poten of kat in de zak?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2616
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De huidige arbeidsmarkt staat onder druk, althans voor de werkzoekenden. Op de dag van het schrijven van dit artikel stond de teller op 726.165 werklozen in Nederland. Dat is 8,8 procent van de huidige beroepsbevolking. En meer dan twee maal zoveel werklozen dan in 2007 en bijna drie maal zoveel als in 2001. Onder die ruim 700.000 werklozen zijn 100.000 vacatures te verdelen. De gemiddelde tijd die het iemand kost om een baan te vinden is dan ook zes maanden. En als je vijftig plus bent, kun je gemiddeld op acht maanden rekenen.

Als gevolg van deze hoge werkloosheid zie je op de arbeidsmarkt momenteel een aantal ontwikkelingen. Waar een paar jaar geleden de werknemers het voor het zeggen hadden (en in de toekomst met de uitstroom van de babyboomers wellicht weer), is het nu de beurt aan de werkgevers om de eisen te stellen. Voor leuke startfuncties worden nu goedkope stagiaires ingezet, voor functies van junioren worden mensen met ervaring gezocht en sommige stichtingen zoeken mensen die maar liefst veertig uur in de week vrijwillig aan de bak mogen. En wat doet de werknemer? Wie geschoren wordt moet stilzitten, lijkt daar het credo.

Hoewel veertig procent van de Nederlandse medewerkers openstaat voor een nieuwe baan, geeft 67 procent aan dat ze het momenteel te risicovol vinden om te bewegen. Dit blijkt uit recent onderzoek van Monsterboard onder 1012 respondenten. Met name de hogeropgeleiden (48,6 procent) en de jongeren (53 procent) willen ander werk, maar vanwege de hoge werkloosheid is het verloop momenteel laag. Uit onderzoek van de Hay Group ligt het huidige verloop op 6,1 procent, tegen 12 procent in 2007. Nederland is in vergelijking met andere Europese landen daarin koploper. Maar ook in andere delen van Europa maakt men zich zorgen. Ondanks ontevredenheid geeft 58 procent van de Europese werknemers aan niet te overwegen om over te stappen.

De voorwaarden die medewerkers stellen, lijken als gevolg van deze crisis te veranderen. Salaris, goede werksfeer, vast contract, acceptabele reistijd en inhoudelijk interessant werk vormen nog steeds de top vijf. Maar het belang dat er aan toe wordt gekend is gedaald (Intelligence Group, 2012). Begrippen als werkbeleving en uitdaging hebben met name terrein verloren in het eisenpakket van werknemers. Waar in 2007 43 procent uitdaging zocht, is nu nog maar 26 procent daar naar op zoek. En de inhoud van het werk doet er ook een stuk minder toe (gedaald van 54 naar 27 procent), zolang men de zekerheid van een baan heeft. Al in het begin van de crisis in 2009 waren managers van mening dat medewerkers vooral zekerheid als drijfveer hadden. Ook de zogenaamde generatie Y die bekend staat als onafhankelijk, ondernemend, vrijheid en flexibiliteit, zoekt steeds meer de zekerheid en vastigheid op. In 2011 vond 29 procent dit belangrijk, in 2012 steeg dat naar 35 procent.

De economische crisis lijkt op dit moment dus een ideaal bindmiddel. Vanuit het perspectief van Maslow en Herzberg bekeken is het ook een logische. De theorie van Maslow (1943) gaat ervan uit dat mensen een behoeftehiërarchie hanteren. Er moeten eerst basisbehoeften ingevuld worden, alvorens men hoger gelegen behoeftes gaat nastreven. Boven de eerste basisbehoeften als eten en drinken, treft men de behoefte aan veiligheid en zekerheid aan. Hier valt bijvoorbeeld werk en stabiel inkomen onder. In tijden dat de onzekerheid hierover toeneemt, neemt de aandacht en behoefte hieraan ook toe. Ter illustratie: 67 procent van de lezers van Psychologie Magazine vindt een stabiel inkomen onmisbaar voor levensgeluk. Behoeftes als waardering erkenning en zelfontplooiing hebben dan minder prioriteit, omdat men bezig is zijn situatie veilig te stellen. De aantrekkelijkheid van een veilige situatie is in tijden van crisis groter. Men wil in ieder geval voorkomen dat men de veiligheid en zekerheid kwijtraakt, ten koste van zaken als bijvoorbeeld inhoudelijke uitdaging en ontplooiing. Hiermee is ook de brug naar Herzberg (1959) geslagen die onderscheidt maakt tussen hygiëne factoren en motiverende factoren. Hygiëne factoren hebben te maken met ontevredenheid, dan wel geen ontevredenheid. Motiverende factoren hebben te maken met voldoening, dan wel geen voldoening. Baanzekerheid, maar ook salaris en positie in de organisatie zijn hygiëne factoren oftewel 'need to haves'. Zaken als inhoudelijke uitdaging en ontplooiing vallen onder de motiverende factoren; de 'nice to haves'. Kortom, mensen zijn er in deze tijd waar onvrede op de loer ligt (ontslag, reorganisaties, positieverlies) op gericht om de 'need to haves' te beschermen.

De stijgende werkloosheid, die ook de goed opgeleide, gekwalificeerde en goed functionerende medewerkers raakt, biedt aan organisaties zodoende kansen. Zij die vacatures te vergeven hebben, kunnen nu namelijk sterke, overgekwalificeerde kandidaten uit de markt halen, zonder de hoofdprijs te betalen. Op deze wijze kunnen organisaties op effectieve wijze het algemeen kennisniveau en de kwaliteit van hun werknemersbestand en daarmee ook de kwaliteit van de organisatie als geheel omhoog halen. Medewerkers met veel kennis en ervaring hebben het overzicht en de ruimte om naast hun formele taakomschrijving suggesties te doen voor verbeteringen in organisaties. Waarschijnlijk zijn het met name kleinere en middelgrote organisaties die hier de vruchten van kunnen plukken. Voorheen moesten zij te diep in de buidel tasten om aan de voorwaarden van de kandidaat te kunnen voldoen. De werkeloze van nu zoekt namelijk zekerheid en doet in de rest van zijn eisenpakket concessies. Het schaap met de vijf poten is daarmee beschikbaar en betaalbaar geworden.

Dit klinkt bijna te mooi om waar te zijn. Helaas is dat het ook, want het binnenhalen van overgekwalificeerd personeel kent namelijk ook keerzijdes. Medewerkers die zich overgekwalificeerd voelen of zijn, gaan eerder op zoek naar nieuw werk. Het daadwerkelijke verloop is hoger, met name onder medewerkers die zich niet genoeg uitgedaagd of nuttig voelen terwijl ze sterke ambities hebben (Maynard, 2013). Overgekwalificeerd personeel heeft daarnaast een grotere kans om contraproductief gedrag te vertonen, zoals langere pauzes, te laat komen, dagdromen, minder inzet (Luksyte, 2013). Redenen hiervoor zijn bore-out en dat ze niet de beloofde uitdaging krijgen. Maar met name een groeiend cynisme ten aanzien van hun werk en het gevoel dat hun talenten werden verspild, liggen hieraan ten grondslag. En overgekwalificeerd personeel is veelal minder tevreden (Johnson e.a., 2000 en Maynard, 2006).

Minder tevreden, hoger verloop, dat klinkt niet positief, maar presteren ze ook minder goed? Maynard durft die conclusie niet zondermeer te trekken en wordt gesteund door onderzoek van de Universiteit van Portland (Erdogan, B., e.a. 2009). Uit dit onderzoek komt naar voren dat de mate van ontevredenheid en het hogere verloop teruggebracht kan worden door de manier waarop het management met overgekwalificeerd personeel omgaat. Door hen meer te betrekken bij de besluitvorming en het geven van meer autonomie werden deze negatieve effecten verminderd. Deze conclusie wordt gesteund door het eerder genoemde onderzoek van Luksyte. Ze vertonen evenwel minder productief gedrag, maar wellicht kunnen ze de halve dag koffiedrinken en te laat komen en alsnog hun werk goed doen. Of het de sfeer bevordert is een tweede.

Je hebt als werkgever nu dus de kans om tegen aantrekkelijke voorwaarden sterke kandidaten uit de markt te halen. Het risico bestaat echter dat als de economie aantrekt zij als eerste gevlogen zijn. Hoe pluk je de vruchten en beheers je de risico's? Zorg er allereerst voor dat je tijdens de selectie scherp hebt wat iemands drijfveren zijn, wat men van de functie verwacht en wat je als werkgever daadwerkelijk te bieden hebt. Is men daadwerkelijk geïnteresseerd in de functie die minder uitdagend is, maar wel meer zekerheid biedt? Of dient het als tussenstop tot iets mooiers voorbij komt. Schets als werkgever de (on)mogelijkheden die de organisatie te bieden heeft en kijk vooruit naar de periode dat de economie weer aantrekt. Welke kansen en loopbaanpaden liggen dan in het verschiet? Wil je overgekwalificeerd personeel ook op de langere termijn aan je binden en de kwaliteiten van deze groep benutten, dan moet je ze blijven prikkelen. Geef hen de ruimte, betrek ze bij je besluitvorming en stimuleer ze om naast hun formele takenpakket mee te denken over kansen en mogelijkheden voor de organisatie. Ook de werknemer is erbij gebaat om zijn takenpakket uit te bouwen. Mocht hij weer op straat komen te staan, dan heeft hij een verhaal wat hij in de tijd van zijn 'baan onder niveau' allemaal heeft opgezet. De economische crisis heeft tegelijkertijd ook voor een wake-up call gezorgd bij de huidige generatie medewerkers. Nu men de gevolgen van deze crisis aan den lijve ondervindt, zal dit waarschijnlijk een blijvend effect hebben op de voorwaarden die men in de toekomst aan een werkgever stelt. Aspiraties worden bijgesteld en baanzekerheid wordt meer gewaardeerd. Het schaap met de vijf poten hoeft dus zeker geen kat in de zak te worden. Als het maar uitgedaagd wordt.

Waardeer dit blogbericht:

Aart van Hecke is sinds 2010 Partner - Consultant bij HR-adviesbureau Vidacto. Hij adviseert op individueel, team- en organisatieniveau over het ontginnen en benutten van kwaliteiten van mensen. Aart is afgestudeerd Arbeids- en Organisatiepsycholoog en heeft daarnaast een achtergrond in de Bedrijfskunde en Sportpsychologie.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties