05
okt

Point of view: aflevering 22. ‘Het concept van Eenleiderschap is niet meer van deze tijd.'

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 947
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In een nieuwe reeks interviews ‘Wat de toekomst ons toeroept’, luisteren we naar wat we van de toekomst kunnen verwachten. Welke talenten, competenties en houding kunnen ons verder helpen om wendbaar en succesvol te zijn én te blijven?

Jos van Langen onderzoekt ontwikkelingen in de wereld van HRD en organisatieveranderingen. Dit keer onderzoekt hij de behoeften aan leiderschap in de toekomst.

jelle dijkstraDit gesprek is met Jelle Dijkstra, lector (Professor of Applied Science) Persoonlijk Leiderschap & Innovatie aan de NHL Hogeschool te leeuwarden. Samen praten ze over welke toekomstgeluiden er al hoorbaar zijn.

Je doet onderzoek naar leiderschapsstijlen en in jouw boek ‘Gedeeld Leiderschap’ stel je dat het concept ‘Een leiderschap’ niet meer van deze tijd is?

Je ziet dat er steeds meer wordt geëxperimenteerd met vormen van gedeeld leiderschap. Dat kunnen 2 of zelfs 3 leiders zijn. Leiders die verschillende eigenschappen tegelijk kunnen inzetten, zoals bijvoorbeeld daadkracht of analytisch vermogen. Competenties die op dat specifieke moment nodig zijn en worden gevraagd. In de toekomst kunnen dit ook cliënten, patiënten of burgers zijn die bepaalde leiderschapsrollen gaan vervullen. En dan in een context waarin professionals ook aanwezig zijn. Dat betekent dat de sturing meer van onderaf komt i.p.v. verticaal of top down. Heel veel mensen hebben kwaliteiten in huis om invulling te geven aan dit soort gedeeld leiderschap.

Op het gebied van operationele uitvoering zal dat nog wel lukken. Maar als het aankomt op  strategie en grote lijnen uitzetten, wordt het dan niet een chaos?

Wij denken nog steeds dat strategie, visie en missie alleen door mensen aan de top bedacht worden. In grotere organisaties zie je allang dat strategie wordt ontwikkeld vanuit meerdere perspectieven. Afdelingen en betrokken professionals komen met diverse plannen en ideeën. Ze denken mee over de vooruitgang. De top vervult dan meer een regierol, een rol die zaken bij elkaar brengt. We gaan er nog te veel vanuit dat de top vanuit een centraal punt alles dirigeert. Maar in de natuur zie je processen op basis van autopoiese.

Autopoiese hangt sterk samen met zelforganisatie. De termen autopoiese en zelf-organisatie hebben in de biologie onder andere te maken met het feit dat, wanneer onder de juiste omstandigheden alle componenten van een biologisch systeem aanwezig zijn, dat biologisch systeem 'vanzelf' wordt gevormd en zichzelf in stand kan houden. (Red.)

Een groep vissen reageert als groep op bijvoorbeeld een externe bedreiging. Ze reageren op elkaar en niet op één vis die zegt ‘Wij moeten nu deze kant op’. Het is een soort organisch gebeuren van een groep, een zwerm die reageert op elkaar en op de context. Zo ontstaat er flow, beweging.

Maar als we met z’n allen de verkeerde kant opzwemmen, heeft dan het collectief gefaald?

Je ziet bij groepen die zo werken en succesvol zijn, ze vaak gebruik maken van een monitor. Die monitor heeft de functie om het proces van de zijlijn te observeren en feedback te geven. Zo kunnen de processen geëvalueerd en gecorrigeerd worden. Groepen die met een monitor werken zijn veel effectiever gebleken.

Wat zijn nog meer voordelen van gedeeld leiderschap?

De kennis en mondigheid van medewerkers is toegenomen, terwijl de autoriteit van de traditionele alwetende manager is afgebrokkeld. Bedrijven besteden meer en meer processen uit aan derden en opereren steeds vaker in ketens en uitdijende netwerken van organisaties. Dus dit vraagt om andere werkwijzen. Betrokkenheid en echt participeren wordt door de medewerkers verlangd. Maar gedeeld leiderschap is niet helemaal nieuw. Zo werd de Romeinse staat lange tijd geleid door een zogenoemd triumviraat. Het driemanschap komt in de westerse geschiedenis terug tot op de dag van vandaag. Een andere bekende vorm van gedeeld leiderschap is de maatschap, waarin de maten op basis van gelijkheid kunnen beslissen. Zo zie je ook bij topsportteams al een taak- en rolverdeling. De één focust zich op de aanval, één op verdediging en weer een ander op het middenveld. De interventies die dan nodig zijn worden mede bepaald door de situatie en context.

Jullie hebben ook onderzoek gedaan naar gedeeld leiderschap gedaan in een escaperoom. Wat is dit precies?

Een escaperoom is een spel waarin een groep binnen een bepaalde tijd, meestal 20 minuten, uit deze ruimte moet ontsnappen. Er liggen verschillende opdrachten klaar, en ieder antwoord is een deel van een sleutel om buiten te komen. Het is bij uitstek een spel waar het op aan komt om als groep top te functioneren. Want wie optimaal samenwerkt en gebruik maakt van de aanwezige kwaliteiten en rollen komt als winnaar bovendrijven.

Je hebt in dat soort groepsprocessen meerdere vaardigheden nodig. Vaardigheden zoals technisch inzicht, besluitvaardigheden en snelheid van handelen. Je ziet dat vanuit de groep alle vaardigheden samenkomen om deze klus te klaren. Van diverse kanten wordt dan denkkracht of doortastendheid ingezet. Een monitor kan het groepsproces observeren en geeft impulsen om het proces weer verder te brengen. Je ziet dat het niet meer bij één persoon ligt, eentje die alles aanstuurt en beheert. In feiten worden nu de rollen verdeeld.

Is men daartoe wel in staat?

Dat blijkt steeds weer een hele uitdaging. We zijn dat eigenlijk niet zo gewend. We zijn gewend aan de klassieke manier van iets uit handen geven. We wijzen liever iemand aan die de leiding neemt. Mensen hebben de neiging om zich dan terug te trekken. Maar als men besluit toch zelf meer verantwoordelijkheid te nemen, dan worden er onderling afspraken gemaakt en zie je nieuwe dingen ontstaan. We zien andere processen optreden en we kunnen hiervan leren hoe leiderschap werkt in dit soort omstandigheden. Zo ontstaat er een nieuwe context van leiderschap en samenwerken. Deze nieuwe leiderschapsvaardigheden moeten echter wel goed geoefend worden.

Maar in tijden van crisis, vallen die intenties dan niet in duigen?

In crisissituaties zie je dat de hele aanpak instort. Dat zag je bijvoorbeeld bij de ramp met het bedrijf Chemie-Pack in Moerdijk. Er werd slecht op elkaar geschakeld. Men kende elkaar onvoldoende en onder de stress bezweek de onderlinge communicatie. Daarentegen bij het schietincident in Alphen aan de Rijn gebeurde dit wel veel beter. Daar wist men wel goed op elkaar te schakelen. Partijen maakte geen issue van ‘Dit is mijn gebiedje met opdrachten en verantwoordelijkheden!’. Er werd echt samengewerkt. Men speelde in op elkaar en communiceerde hierover. In het leger en in de luchtvaart wordt wel op dit soort processen geoefend. In de veiligheidsregio’s worden deze lessen nu ook beter geleerd. Bij de brandweer hebben ze een onderscheid tussen warme situaties en koude situaties. Iedere situatie heeft zijn eigen aanpak en manier van organiseren. Bij een koude situatie mag men meer organiseren met een hiërarchische manier van leidinggeven, de situatie vraagt hierom. Bij een warme situatie is er een andere benadering en werkt men meer samen. Dus het type leiderschap moet je onderling regelen en zeker meer oefenen.

Dit zegt ook iets over volwassenheid en persoonlijk leiderschap. Is daar niet veel draagvlak binnen de gehele organisatie voor nodig?

Ja en de wind, de trend dus, kan van richting veranderen. Ik was jaren geleden betrokken bij de Gemeente Rotterdam om ‘de nieuwe bestuursambtenaar’ te ontwikkelen. Dat kwam vanuit de afdeling HR. Het programma en de trainingen moesten ervoor gaan zorgen dat de ambtenaar zelf meer initiatief ging nemen. Dus niet wachten op opdrachten vanuit de politiek. Nee, men moest zelf signaleren, netwerken en taken op pakken. Toen we met de eerste groepen bezig waren kwamen boze afdelingshoofden protesteren met: ‘Ja maar, wij weten niet waarmee ze bezig zijn. Ze gaan zo de politiek voor de voeten lopen’. Tegenwoordig is de hele situatie andersom.

De ambtenaar heeft niet meer de regiefunctie tussen betrokken organisaties zoals vroeger. De Gemeente trekt zich meer terug. En verlaat die rol van sturing en het uitzetten van kaders. Dit vraagt weer geheel andere skills van die ambtenaar. Hij of zij moet veel wendbaarder acteren en optreden. Men noemt dat wel soft skills, maar dat is niet helemaal waar. Daar komen ook veel kennis en skills bij kijken. Dat mis ik nog wel eens bij huidige trainingen rondom inzetbaarheid.

Voelt de afdeling HR zich hier niet verantwoordelijk voor?

Ja, een beroemde valkuil van HR. Die voelt zich snel verantwoordelijk. Terwijl eigenlijk het managementteam hiervoor verantwoordelijkheid moet dragen. Draagvlak en noodzaak voelen is superbelangrijk. Meer monitoren inzetten binnen een organisatie. Die zaken signaleren, een goede analyse kunnen maken en weten wat er echt nodig is. Iedere organisatie heeft een antenne nodig om met de juiste wijsheid beslissingen te kunnen nemen. Zo ontstaat die ‘autopoiese’, een beweging van gezamenlijkheid en die van binnenuit komt. En zo’n beweging is zeer krachtig. 

Beeld: Ran Berkovich // Unsplash

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Leren Teamontwikkeling

Jos van Langen is al jaren zeer gepassioneerd bezig met kennisoverdracht, gedragsbeïnvloeding & Visual Learning. In 2013 is zijn Inspiration Toolbox verschenen. De Inspiration Toolbox (handboek, dvd en kwartetspel) is bestemd voor leidinggevende en HR specialisten en gaat over het creëren van meer 'bevlogenheid en betrokkenheid' binnen organisaties. Daarnaast maakt hij met Reikwijdte Uitgeverij, educatieve video's die gebruikt kunnen worden binnen uiteenlopende trainingstrajecten.


Why:
Ik wil graag het leervermogen van mens & organisatie verbreden. Want zo creëer je en ontstaat er nog meer Reikwijdte!


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties