31
dec

Nederland moet collectieve intelligentie naar een hoger plan tillen

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4707
  • 0 reactie
  • Afdrukken

We bewegen van een ik- naar een wij-gedreven maatschappij. Dit vraagt om goed talentmanagement. Daarnaast zullen managementteams hun bedrijf op een andere manier moeten aansturen. Een interview met prof. dr. Annemieke Roobeek, hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement.

In gesprek met Headlines stelt de succesvolle hoogleraar prof. dr. Annemieke Roobeek, dat we het bedrijfsleven naar een hoger plan kunnen brengen door niet louter op het individu te focussen maar op collective intelligence. Hierbij wordt uitgegaan van samenwerking en collectieve inspanningen van vele individuen, ieder met hun eigen talent. Roobeek geeft als hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement onder meer college op de Nyenrode Business Universiteit en neemt als lid van de Raad van Commissarissen van onder meer ABN AMRO, Abbott Healthcare Products en KLM - waar zij ooit als stewardess begon - vaak een kijkje in de keuken van het Nederlandse bedrijfsleven. Daarnaast is zij lid van de Advisory Board for Responsible Investments van PGGM en houdt zij bij maatschappelijke organisaties toezicht.

Dankzij haar vele werkbezoeken heeft Roobeek een helikopterview op het Nederlandse bedrijfsleven. Ze kent de pijnpunten en heeft daarvoor een aantal opmerkelijke oplossingen. In haar huis aan het IJ in Amsterdam steekt ze direct van wal: "In Nederland hebben we te lang crisis, zijn we te star met het onderwijs en hebben we te lang behoudend hr-management gepleegd." Er wordt volgens Roobeek te weinig gekeken naar wat mensen echt bindt en boeit. "Talentvolle mensen passen niet meer in vastomlijnde functies. Het creatieve denken is juist onze kracht. Als we geen achterstand willen oplopen en onze concurrentiepositie willen optimaliseren, moeten we talenten ontwikkelen. Talenten gedijen in stimulerende werkomgevingen. Door meer op samenwerking te focussen en projecten over de randen van afgebakende afdelingen te richten, komt de collective intelligence hoger te liggen." Roobeek vervolgt: "Als je doet waar je goed in bent, functioneer je beter en lever je meer toegevoegde waarde. Aan jezelf, het bedrijf én de maatschappij. Als iedereen dit doet, levert dat een grotere maatschappelijke bijdrage dan wanneer alle schijnwerpers op een handjevol hoogvliegers zijn gericht."

"Aan de top hebben we echte visionairs nodig die in touch zijn met de basis."

Collectieve benadering in plaats van verheerlijking van het individu

Juist voor de komende periode vindt Roobeek het belangrijk te focussen op het collectief, in de zin van gezamenlijke inspanning om slimmer bezig te zijn. "We hebben te maken met grote complexe vraagstukken, zoals digitalisering en duurzaamheid. Een groot complex vraagstuk oplossen is geen individuele wedstrijdprestatie, zoals het schaatsen van de 5 kilometer, maar een collectieve prestatie die pas geleverd kan worden als de kennis van het collectief op een niveau hoger ligt. Superspecialisten raken vaak het zicht op grotere vraagstukken kwijt. Maar wisselende teams met diverse mensen, allemaal met hun eigen specifieke talenten en kennis, kunnen gezamenlijk tot betere oplossingen komen. Met elkaar kunnen we de routines van het bestaande vastlopende systeem laten varen en op een ander spoor komen." Dit kan volgens Roobeek natuurlijk niet zomaar. "Je moet dergelijke processen wel goed (bege)leiden. Je hebt 'webbers' nodig, van nature netwerkende mensen die horizontaal kunnen begeleiden en kennis van meerdere markten hebben." Tot de crisis in 2008 uitbrak, werd juist het individu verheerlijkt en stond het ego centraal in de ik-gedreven maatschappij. "We dachten dat de toppers die bovenaan organisaties stonden voor de groei en de glans zorgden." Het boek Snakes in Suits van Paul Babiak en Robert D. Hare omschrijft dit goed, vindt Roobeek. "Vaak zitten er in de top van de organisatie relatief veel narcisten. Zij denken dat ze in hun eentje onontbeerlijk zijn voor het succes. Terwijl realistisch gezien verandering pas komt als veel mensen dat willen. Aan de top hebben we echte visionairs nodig die in touch zijn met de basis. Zij zijn in tegenstelling tot de narcist bescheiden. Een visionair ziet en is betrokken bij wat er in de basis leeft. Hij of zij weet dat hij zelf voor geen meter vooruitkomt als hij de groep niet achter zich heeft." Voor het doorvoeren van verandering hebben we dus de intelligentie van het collectief nodig. Roobeek belicht een aantal aspecten dat noodzakelijk is om dit te kunnen bereiken.

Aansluiting onderwijs en bedrijfsleven

Het onderwijs sluit niet aan bij de vraag naar talent uit het bedrijfsleven. Daardoor grijpt men naar verkeerde oplossingen, zoals het invliegen van Indiërs bij een gebrek aan technisch specialisten. Deze frictie zal volgens Roobeek altijd blijven: "Het onderwijs is star vanwege de voorschriften en regels die de overheid oplegt. Bedrijven moeten niet verwachten dat ze pas afgestudeerden uit decollegebanken kunnen halen die precies voldoen aan hun specifieke eisen. Jonge mensen moeten diep en breed geschoold zijn en bedrijven zouden er goed aan doen zelf de last mile te verzorgen door te investeren in de op dat moment specifiek voor hun bedrijf benodigde kennis van mensen." Roobeek geeft een voorbeeld: "Bij engineering en maintenance bij KLM zouden MBO- of HBO-studenten die affiniteit met de luchtvaart hebben de laatste twee jaar van hun opleiding praktijklessen in de hangar moeten kunnen volgen. Deze kunnen verzorgd worden door KLM-medewerkers en docenten die de laatste theoretische concepten doceren. Zo versterk je elkaar en zorg je voor nieuwe aanwas en nieuwe inzichten."

"Bedrijven moeten zelf de last mile verzorgen door te investeren in de specifiek voor hun bedrijf benodigde kennis."

Aansluiting jong en oud

Mensen blijven langer werken vanwege de crisis en omdat de pensioengerechtigde leeftijd is verhoogd. Dit lijkt een ongunstig fenomeen voor talentontwikkeling, collectieve intelligentie en het versneld doorvoeren van verandering in een bedrijf. "Babyboomers houden vast aan de routines waar ze zelf door omhoog zijn geklommen. Als je alleen vijftigjarigen voor je hebt werken, trek je zeker geen nieuwe jonge mensen aan. Terwijl een intergenerationele opbouw samenwerken juist stimuleert en generaties van elkaar kunnen leren. Oudere medewerkers zijn niet altijd meer op de hoogte van de laatste theoretische ontwikkelingen en kennis. Zij hebben echter een schat aan kennis die ze vanuit de praktijk kunnen overdragen op jonge mensen." Het langer blijven doorwerken van de oudere generatie heeft nog een bijeffect: "De mensen die onder hen werken, kiezen vaker voor het zelfstandig ondernemerschap waarin zij zich beter kunnen ontwikkelen." Het beeld dat soms wordt geschetst dat zzp'ers uitgerangeerde werknemers zijn, klopt volgens Roobeek dan ook niet. "Mensen stappen bewust uit het systeem. Ze durven te ondernemen en hebben een enorme drive. Ze zijn zich bewust van hun eigen ontwikkeling en zoeken het discomfort van de flexibele schil rond bedrijven op. Daar kunnen ze zichzelf ontplooien om vervolgens tijdens de volgende klus te excelleren. Ik denk dan ook dat echte talenten in de flexibele schil zitten." Gezamenlijk dragenzzp'ers bij aan een hogere collectieve productiviteit. Het zou goed zijn wanneer er meer door zzp'ers samengewerkt wordt en zij zich verder ontwikkelen. "Dan zou je een enorme kennispool van collectieve intelligentie kunnen aanboren. Dat moet je dan wel organiseren, want vanzelf komt het niet."

Andere aansturing en talent management

Vijf jaar geleden stonden issues als collectieve intelligentie en de intergenerationele mix nog niet op de zakelijke agenda. Nu wordt er meer naar managementontwikkeling en de samenstelling van het personeel gekeken. Bij veel bedrijven werd direct na de crisis de instroom van jonge mensen stopgezet. "Deze kraan wordt nu weer langzaamaan opengedraaid, omdat bedrijven zich meer bewust zijn dat het zo niet langer kan. Bij KLM neemt men bijvoorbeeld niet alleen weer meer management trainees aan, maar men kijkt ook naar diversiteit op termijn. Men wil meer vrouwen in de managementlagen van de KLM en dan zul je nu meer vrouwen moeten aannemen om straks minder masculien te zijn in de personele opbouw aan de top." Hr speelt bij het binnenhalen van talent een grote rol. Maar de hr-managers en -medewerkers volgen vaak alleen ticking the box-lijstjes. "Hr-managers zijn geen creatieve denkers die autonoom handelen. Ze schikken zich vaak en geven niet vrij hun mening. Ze zijn opgeleid om nogal technocratisch te handelen volgens vaste patronen en tegelijkertijd dienend te zijn aan het management. Maar hierdoor halen ze niet altijd de juiste mensen binnen. Mensen die persoonlijkheid en visie hebben en origineel denkend zijn, voldoen niet aan de ticking the box-lijstjes en worden daarom door de hr-medewerkers nogal lastig gevonden." Talent aantrekken en uit de orga-nisatie halen is dan ook niet meer alleen een hr-taak, maar vooral een taak voor andere medewerkers binnen het bedrijf, vindt Roobeek. "Wanneer getalenteerde mensen rechtstreeks uit een pool van interessante gesprekspartners kunnen kiezen om te praten over wat hen bindt en boeit, is dat een efficiënter kanaal. Out of the box in plaats van ticking the box." Roobeek concludeert: "Voor het aanpakken van grote vraagstukken is een hogere collectieve intelligentie nodig. Hiertoe moeten we niet alleen naar het onderwijs wijzen, maar vooral zorgen dat het bedrijfsleven zelf de vernieuwingen actief ter hand neemt. Dat begint bij het hervormen van hr-afdelingen. En praktisch door jong en oud beter met elkaar te laten samenwerken. Bedrijven moeten anders worden aangestuurd door horizontale netwerkleiders die verder kijken dan hun eigen budget en weten wat er in de markt en bij hun naaste collega's speelt. Talentmanagement is niet meer alleen een taak van hr-managers, maar van echte managers. Zij zijn geïnteresseerd in talent en nemen daar de tijd voor. Wat dit betreft zouden we een voorbeeld kunnen nemen aan onze Oosterburen."

Kijk naar onze Oosterburen

Duitsland gaat volgens Roobeek al decennia heel anders met talent om en dit is één van de redenen waarom bij hen de afgelopen jaren de crisis niet zo zwaar is geweest als in Nederland. Duitse politici en Duitse ondernemers hanteren een langetermijnperspectief. Roobeek geeft het energiebeleid van Duitsland als voorbeeld: "Duitsers zijn al twintig jaar geleden met hun duurzame energiebeleid begonnen. Dat heeft veel (staats)geld gekost, maar nu staat er wel een nieuwe bedrijfstak die veel hoogwaardige en stabiele werkgelegenheid creëerde. Deze Energiewende is door de gehele Duitse bevolking gedragen, wat maar weer aangeeft dat verandering komt door het collectief. Zij denken niet in wat het nu kost, maar in wat het straks oplevert." Roobeek is van mening dat Duitsland dit uitstekend heeft gedaan, terwijl Nederland één van de achterblijvers op dit gebied is, omdat hier geen langetermijnvisie was. "De kosten van het achterop raken zijn veel hoger dan de collectieve inspanningen die de Duitse belastingbetalers met overgave geleverd hebben. Nergens vind je zoveel particulieren die in duurzame energie investeren als in Duitsland en tegelijkertijd draait de installatie-industrie er wel bij." Roobeek vervolgt: "Omdat Duitsland een land met veel maakindustrie is, is vakmanschap en kwaliteit heel belangrijk. Duitsers liggen wakker van een foutje, wij zeggen foutje bedankt. Duitsers geloven echt dat je moet investeren in kwaliteit en dus in talent om de welvaart op peil te houden. Zo krijgt men ieder jaar Bildungsurlaub: iedereen die werkt heeft recht op een bepaald aantal uren bijscholing. Daarnaast investeren ze in mensen door middel van meester-gezel-relaties en hebben ze een goed systeem van stages en leren binnen het bedrijf. Niet voor maar drie maanden, maar langer, zodat je echt wat leert. "Het Duitse talent management heeft bijgedragen aan het fundament van hun stabiele economie. Nu wij nog."

Waardeer dit blogbericht:
0

Rick Kruiswijk richtte in 1995 HeadFirst op, een onafhankelijke kennisbemiddelaar die vraag en aanbod koppelt van tijdelijk werk voor professionals bij grote en middelgrote organisaties. HeadFirst is marktleider in de Nederlandse markt, met een jaaromzet van ruim 200 miljoen euro en dagelijks ruim 2.000 professionals aan het werk. Als CEO van het bedrijf adviseert Kruiswijk diverse grote opdrachtgevers bij de overheid, het bank- en verzekeringswezen, industrie en nutsbedrijven.


Kruiswijk startte zijn carrière bij Transavia, waar hij in dertien jaar alle functies binnen de ICT heeft doorlopen, van programmeur tot projectmanager. Vervolgens werd hij leidinggevende bij een toentertijd nieuw initiatief van BSO (nu ATOS) en Nedlloyd, waarna hij bij KPN de inhuur van externen heeft opgezet.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties