11
jan

Interview: 8 lessons learned uit de HR-strategie van een high-techbedrijf

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1082
  • 0 reactie
  • Afdrukken

ASM is actief in de zeer veeleisende, continu innoverende, sector van halfgeleiders. De wereldwijde talentenvijver moet het bedrijf delen met reuzen als Apple en Google. Hoe gaat een high-techbedrijf als ASM te werk om talent aan te trekken en te behouden in zo’n competitieve markt?

Ralph Otte‘We produceren productiemachines die onze klanten ondersteunen in de fabricage van slimme chips die worden gebruikt in bijvoorbeeld smartphones, laptops, auto’s en andere elektronica. Een innovatieve sector die zich razendsnel ontwikkelt en bovendien sterk leunt op het schaars aanwezige technologietalent’, zegt Ralph Otte, Corporate VP Global Human Resources bij ASM. ‘85 procent van ons personeelsbestand heeft een technische achtergrond op HBO-, WO- of PhD-niveau.’

Lastig, want in die hoek zit op HR-niveau veel concurrentie. Met zo’n ruim 2000 medewerkers is het high-techbedrijf beslist geen kleine speler, maar het personeelsbestand en de beschikbare budgetten vallen in het niet bij techreuzen als Apple en Google. En die vissen wat talent betreft in dezelfde vijver.

Die wereldwijde vijver bestaat voor het overgrote deel uit millennials, mensen geboren tussen ruwweg 1980 en 2000. Zij hebben een eigen kijk en eigen wensen. ‘Deze generatie is zeer kritisch in hun carrièrekeuzes. Millennials hechten een grote waarde aan zelfontplooiing, willen werk doen dat aansluit bij hun unieke skills en willen impact maken, zonder te worden geconfronteerd met een sterke mate van hiërarchie. Dat vereist een doordachte HR-strategie die aansluit bij deze eigenschappen’, zegt Otte.

Het bedrijf heeft zo’n HR-strategie uitgewerkt om zo goed mogelijk tegemoet te kunnen komen aan die wensen, door middel van een zogenaamde ‘Employer Value Proposition’. Deze strategie bevat acht waardevolle lessen:

1. Voorkom talentsilo’s binnen de organisatie

In veel organisaties wordt talent uitsluitend bekeken binnen de grenzen van een specifieke divisie of businessunit. Zo’n unit is soms geneigd om talent vooral vast te houden en ziet andere units als interne concurrenten in de zoektocht naar goed personeel. Dat hindert op organisatieniveau een optimaal gebruik van je beschikbare talentpool. Door het drie jaar geleden ingevoerde holistische talentmanagement-programma binnen het bedrijf, wordt integraal gekeken naar de beschikbare talenten. Waar in de organisatie komt een talent het beste tot zijn recht, hoe wordt aangesloten bij de ontwikkelmogelijkheden en behoeften van deze talenten en waar kan het beste worden aangesloten bij hun unieke skills? Op die manier hoef je ook minder talent van buiten aan te trekken en maak je maximaal gebruik van je interne resources.

Voor een efficiënt intern talentmanagement zet ASM sinds enige tijd het HR-cloudplatform SAP SuccessFactors in. ‘We kunnen via dit platform ieder moment inzicht bieden in onze kritische kernfuncties, de performance en het potentieel van onze individuele talenten, inclusief kwaliteiten en specialisaties. Het systeem geeft vervolgens inzicht in welke talenten zich kunnen kwalificeren voor een dergelijke functie. Zo kunnen we heel snel bepalen wie de juiste man of vrouw voor de job is.’

2. Formuleer een herkenbare en holistische HR-strategie

Talent verwacht van een internationaal bedrijf een herkenbare, professionele, HR-visie die wordt ondersteund door HR of people services die 24/7 alle benodigde HR support, informatie en service kan verstrekken. Otte: ‘We streven er daarbij naar om een standaard kwaliteit te ontwikkelen die zich kan meten met serviceconcepten zoals bijvoorbeeld Starbucks, Singapore Airlines en Apple.’

Dat geldt ook voor het HR-beleid van een multinational. Een eenduidige, holistische visie en herkenbare formule maken je als organisatie herkenbaar. Door middel van de zogenaamde talent experience weet een kandidaat vanaf het eerste contact waar hij voor kiest, waar de organisatie voor staat en wat je kan verwachten. ‘Zo’n professionele talentbenadering overtuigt en maakt dat kandidaten denken: “dat is een professionele organisatie waar ik deel van wil uitmaken en die een bijdrage gaat leveren aan mijn ontwikkeling”’, licht Otte toe.

3. Leg lokale accenten

Wereldwijde standaardisatie wil overigens niet zeggen dat je in je lokale HR-beleid geen eigen accenten mag meegeven. Sterker nog, dat is volgens Otte juist heel verstandig. ‘Neem Azië. Daar wordt vaak wat sceptisch naar bijvoorbeeld Angelsaksische organisaties gekeken. Deze organisaties gaan vaak uit van een aansturing die volledig gebaseerd is op het land waar het hoofdkantoor is gevestigd. Daarbij worden vaak zaken als cultuur, leiderschapsstijl en regelingen centraal vormgegeven en simpelweg gekopieerd naar de lokale situatie.’

Dat is niet de weg die ASM bewandelt. ‘Wij kiezen juist nadrukkelijk voor een focus op internationale diversiteit, rekening houdend met de veertien landen waarin we vertegenwoordigd zijn. Zo is bijvoorbeeld vijftig procent van het executive committee werkzaam buiten Nederland. Hierdoor verschilt onze strategie wezenlijk van die van veel van de grote techreuzen, die talenten wereldwijd in hetzelfde keurslijf willen stoppen. Het feit dat wij nadrukkelijk rekening houden met lokale (cultuur)verschillen wordt door kandidaten als onderscheidend onderdeel van onze Employer Value Proposition gezien’.

4. Geef talent direct een impactvolle rol

Millennials willen verschil maken en impact van hun werkzaamheden zien. ‘Nieuw talent kan bij ons direct in een multidisciplinair ontwikkelteam starten’, zegt Otte. ‘Daarin dragen ze direct bij aan de laatste technologische innovaties op basis van de nieuwste technische ontwikkelingen. Het is enorm motiverend dat ze daarbij ook, na een relatief korte periode, het resultaat van hun werk vertaald zien in de praktijk en toegepast in nieuwe producten bij onze klanten.’

5. Communiceer helder over (on)mogelijkheden

‘Mijn overtuiging is dat deze internationale talenten niet voor een specifieke functie gaan, maar veel meer belang hechten aan de mogelijkheid om zich te persoonlijk te kunnen ontwikkelen.’ Volgens Otte is heldere communicatie daarover heel belangrijk. ‘Je moet op individueel niveau transparant zijn en duidelijkheid geven over de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en carrièreperspectief. Vanaf het eerste moment moet je deze mogelijkheden inzichtelijk maken, en hierover blijven communiceren.’

6. Houd talent niet krampachtig vast

Het idee om mensen krampachtig binnen een organisatie vast te proberen te houden vindt Otte erg onverstandig. ‘Natuurlijk moet je maximaal investeren in je medewerkers gedurende de periode dat ze onderdeel zijn van je organisatie. En natuurlijk moet je daarbij voortdurend in gesprek zijn over de beschikbare individuele ontwikkelmogelijkheden en hun carrièreperspectief. Maar wanneer talent zich verder extern wil oriënteren om ervaring op te doen binnen een nieuwe werkomgeving, zul je ze daartoe ook de ruimte moeten geven. Tenslotte zijn er geen betere ambassadeurs voor je organisatie dan tevreden oud-medewerkers die zich gedurende de periode dat ze onderdeel hebben uitgemaakt van de organisatie maximaal hebben kunnen ontplooien en ontwikkelen.’

7. Laat personeel on the job leren

Otte gelooft sterk in gerichte ondersteuning in de ontwikkeling van medewerkers. Maar niet per se via het uitsluitend aanbieden van (externe) opleidingen. ‘Ik geloof heel erg in het aanbieden van training on the job, waarin de verkregen kennis direct kan worden ingezet in de praktijk en sprake is van continue feedback op de individuele performance. Het risico op resocialisatie waarin mensen terugkeren met opgedane theoretische kennis die niet altijd direct aansluit bij de praktijk is veel kleiner.’

8. Sluit aan op de behoeften van de business

Jaarlijks stemt de HR-afdeling de strategie af op de businessstrategie van ASM. Otte: ‘We beschouwen het lijnmanagement en de ASM-medewerkers nadrukkelijk als onze interne klanten.’ Door aan te sluiten bij de behoeften van de business en de hieraan gerelateerde businessstrategie goed te begrijpen is het mogelijk om een HR-strategie te formuleren die naadloos aansluit en direct waarde toevoegt aan de organisatiedoelstellingen. ‘Hierdoor zijn HR-initiatieven ook direct intern herkenbaar. Dat versterkt het draagvlak enorm’, besluit Otte.

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Arbeidsmarkt Motivatie

HRzone geeft ruimte aan auteurs die eenmalig een artikel willen plaatsen. Naam en functie van de gastbloggers staan na de introductie.


Interesse? Mail dan naar

Reacties