08
nov

Hoe bereid je een organisatie voor op een onzekere toekomst?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2642
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Je kunt de toekomst niet voorspellen, maar je kunt je er wel op voorbereiden. Beslissingen die vandaag genomen worden bij selectie van medewerkers bepalen in belangrijke mate de toekomst van de organisatie.

In het verleden was strategische planning voor een langere periode heel gewoon. Nu zijn veel organisaties al blij als ze twee jaar vooruit kunnen kijken. Niet alleen de economie, de situatie in de eurolanden en de geopolitieke ontwikkelingen zijn onzekere factoren. Ook alle veranderingen door nieuwe technologie, beschikbaarheid van online informatie, demografische verschuivingen - om er maar wat te noemen - dragen bij aan de onzekerheid. Allemaal zaken die hun invloed op de bedrijfsvoering zullen hebben in de komende jaren. Maar hoe, hoeveel en wanneer precies is moeilijk te voorspellen. Eén punt is zeker. Verandering is de norm geworden.

Strategisch selecteren

Medewerkers, in iedere geleding van de organisatie moeten wendbaar zijn en zich kunnen aanpassen aan die veranderende omstandigheden. De aanleg en de attitude hebben om continu te willen leren voor een wendbare organisatie. Een flexibele schil van medewerkers kan helpen maar is niet de oplossing op de lange termijn. Want hoe blijf je de concurrent de baas? Hoe houd je de kennis in huis en anticipeer je op veranderende omstandigheden? Dat kan alleen als je de juiste mensen hebt en houdt. De sleutel voor het opbouwen van 'future-proof" organisaties is strategische selectie. En strategische selectie in de 21ste eeuw is selecteren voor verandering.

Soms is de rol al veranderd op het moment dat iemand binnenkomt. En binnen een half jaar kan het weer anders zijn. Niets is meer in beton gegoten. Velen hebben de afgelopen jaren al meermalen moeten solliciteren op veranderde of nieuwe functies binnen hun eigen bedrijf, waarbij hun eigen rol gewoon was opgeheven.

Selecteren op potentieel

Maar te midden van alle verandering durf ik te stellen dat één principe essentieel is en blijft bij het duurzaam succesvol maken van organisaties. Dit uitgangspunt is gebaseerd op decennia ervaring in het verbinden van menselijk gedrag met business-resultaten. En dat principe is: neem mensen aan op basis van hun potentieel. Niet wat men heeft gedaan, maar wat men gáát doen is belangrijk.

Gedrag in een baan is het resultaat van vele factoren: persoonlijke eigenschappen, intelligentie, kennis, ervaring, waarden en de omgeving. Hoe beslissingen worden genomen, hoe mensen worden bejegend, hoe de dingen echt werken – het is gedrag dat de cultuur bepaalt en de resultaten brengt.

Na verloop van tijd kunnen de kennis en ervaring van het individu toenemen, de omgeving kan veranderen. Maar andere elementen zoals persoonlijkheid en persoonlijke waarden zijn veel stabieler. Daarom heeft iedereen wel eens ervaren dat veel mensen terugvallen in oude gedragspatronen, op het moment dat de situatie onzeker wordt en er van alles verandert.

Wat wordt het gedrag in de nieuwe omgeving?

Trefzeker voorspellen van gedrag in een nieuwe omgeving is essentieel in een werving- en selectieproces. Alleen zo vind je medewerkers die zich kunnen aanpassen, kunnen en willen leren. Wanneer de match van een medewerker met de organisatie beoordeeld wordt, moet de aanpak zijn om te kijken hoe iemands persoonlijke kwaliteiten het toekomstig gedrag zullen beïnvloeden, in plaats van je vooral te richten op prestaties in het verleden.

Het hanteren van starre functieprofielen met te beperkende eisen iver kennis en ervaring is in veel gevallen onverstandig. Het gaat erom wat iemand met die kennis en ervaring doet. En hoe deze worden uitgebouwd. Meegroeien en mee veranderen met het bedrijf. Daar gaat het om.
De oplossing ligt bij het individu

De basis van verandering ligt in het individu. Verandering in een organisatie is de optelsom van vele kleine veranderingen in individueel gedrag bij een grotere groep mensen. Daarom ligt de sleutel tot het creëren van een toekomstgerichte, duurzame organisatie ook bij het individu.

De rol van het management

Toch kan ook iemand die van nature over de nodige flexibiliteit beschikt verstarren als de omgeving niet uitdaagt. Om veranderbereidheid en flexibiliteit te bevorderen kan de werkgever daar bewust op sturen.

  • Let al bij de selectie van instromende maar ook bij de doorstromende werknemers niet alleen op hun achtergrond, maar juist op het potentieel en veranderbereidheid;
  • Maak medewerkers in een vroeg stadium duidelijk welke koerswijzigingen er te verwachten zijn en leg het waarom ervan goed uit. Dit maakt het voor hen eenvoudiger om zich flexibel op te stellen;
  • Gebruik feedback van het personeel op voorgenomen koerswijzigingen om deze te optimaliseren;
  • Wees een voorbeeld door als top van het bedrijf zelf ook flexibel te zijn. Houdt niet star vast aan plannen maar wees in staat om te improviseren en aanpassingen door te voeren;
  • Hanteer een meer feminiene leiderschapsstijl. Durf macht op te geven en stel alles ter discussie en stel overal vragen over;
  • Geef medewerkers inzicht in hun kwaliteiten, maak deze bespreekbaar, ook in teams.

 

Waardeer dit blogbericht:

Wilma Buis is algemeen directeur bij Mercuri Urval. Na haar doctoraal Nederlandse taal- en letterkunde volgde zij diverse opleidingen op gebied van marketing, communicatie, bedrijfs- en organisatiekunde en coaching. Sinds 1988 werkt ze bij Mercuri Urval en bouwde brede advieservaring op in vele sectoren van het bedrijfsleven op het raakvlak van menselijk gedrag en organisatieresultaat, (executive) werving, selectie en ontwikkeling en het begeleiden bij strategie-implementatie. Zij is sparringpartner van directie- en managementteams bij cultuur- en organisatieverandering, employer branding en het opbouwen van consistent talent management.

Reacties