16
okt

Het kennisfalen bij gemeenten

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2311
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Nederlandse gemeenten krijgen de komende jaren te maken met een massale uitstroom, vergrijzing en ontgroening van personeel. Gemeenten hebben daarnaast ook te maken met grote wijzigingen in het takenpakket en met veranderingen in de wijze van organiseren. Schaalvergroting, nieuwe samenwerkingsvormen en het overhevelen van taken van het Rijk naar gemeenten zorgen er voor dat andere kennis gevraagd wordt dan voorheen. Deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor de organisatie, maar gaan in het bijzonder gepaard met de vraag naar sterk veranderende competenties (kennis) van medewerkers. Door die veranderingen ontwikkelen gemeenten zich steeds meer tot 'kennisintensieve' organisaties.

Het falen van het sturen op kennis

Het succes van kennisintensieve organisaties hangt voor het leeuwendeel af hoe die organisaties de bestaande kennis benutten en continue werken aan het creëren en toepassen van nieuwe kennis. Binnen gemeenten lijkt men zich daar nauwelijks van bewust te zijn en alle aandacht lijkt gericht op het korte termijn doel van het bereiken van bezuinigingen. Zo is de instroom van jonge mensen in gemeenten al langere tijd marginaal te noemen. Nog maar 1% van de gemeentelijke personeelsbezetting is jonger dan 25 jaar ten opzichte van 10% van de landelijke beroepsbevolking. Daarmee ontnemen gemeenten zich de gelegenheid om gebruik te maken van wellicht de slimste generatie aller tijden. Ook is de inhuur van interim-managers, interim-professionals, adviseurs, accountancy en uitzendkrachten in de meeste gemeenten dramatisch teruggelopen. Door de zo dramatische terugval in de instroom van jongeren en in de externe inhuur wordt het bestaan van een gezonde mix van bestaande kennis en frisse kennisimpulsen van buiten belemmerd.

Maar ook in de 'eigen' mensen wordt (veel te) weinig) geïnvesteerd. Bestedingen aan opleidings- en trainingsinspanningen lopen over een reeks van jaren terug en evaluaties van gevolgde opleidingen etc. vinden nauwelijks plaats. Binnen de grootse groep medewerkers van tussen de 45 -55 jaar vallen de opleidingsinspanningen zo rond hun vijftigste levensjaar vrijwel geheel stil. Daarmee dreigen deze medewerkers te worden geconfronteerd met een bijna onoverbrugbare kloof tussen hun huidige (veelal verouderde) kennis en de toekomstig noodzakelijke kennis. De toepassing van personeelsinstrumenten, zoals beoordelings- en functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelplannen, blijken veelal slechts 'papieren tijgers" te zijn. Strategische personeelsplanningen waarin, gegeven de (toekomstige) doelstellingen van de organisatie de op de korte – midden – en lange termijn kwantitatieve en kwalitatieve gewenste personeelsbezetting uitgewerkt worden, blijken spaarzaam voor te komen. Uit een recent onderzoek blijkt dat vooral het ontbreken van een urgentiebesef een reden is voor het ontbreken van dergelijke planningen.

"Expertise daar gaat het steeds meer om. Gij zult ontwikkelen. Dat wordt steeds scherper. En dat heeft niets met leeftijd te maken" (Jeroen Pepers directeur van A&O fonds Gemeenten 2013)

Op weg richting kenniscrash

In feite komt het er op neer dat gemeenten min of meer stuurloos zijn in het managen van het meest waardevolle wat een kennisintensieve organisatie bezit: de kennis van de medewerkers. Men is daarmee hard op weg naar een kenniscrash die het goed functioneren van gemeenten serieus in gevaar kan brengen. Deze kenniscrash werpt zijn schaduw al vooruit. Zo wordt in het verslag van de Nationale Ombudsman over het jaar 2012 vastgesteld dat onvoldoende deskundigheid van ambtenaren verreweg een van de grootste oorzaken is van problemen van burgers met de overheid.

Daarmee komt ook de vraag aan de orde wat er gedaan kan worden om het tij nog te keren of om de schade zoveel mogelijk te beperken. Hierbij moet rekening worden gehouden met het feit dat binnen gemeenten besluiten altijd in politieke processen worden genomen. De huidige politieke context wordt, zoals iedereen dagelijks kan merken, bepaald door het streven naar bezuinigingen. Daarmee ligt het niet voor de hand dat het roer voor het aanpakken van het vraagstuk van de beschikbaarheid van kennis snel omgaat bij gemeenten.

Wat is (nog) maximaal haalbaar?

Vanuit het oogpunt van: Wat is maximaal haalbaar, zijn er toch binnen de huidige beperkingen en politieke context een aantal maatregelen te nemen die 'morgen' kunnen worden opgevolgd en 'overmorgen' tot zichtbaar resultaat zullen leiden.

Gemeenten beschikken over een aantal personeelsinstrumenten, waar in de praktijk té weinig en slecht gebruik van wordt gemaakt. Laten leidinggevenden beginnen om eens serieus en consequent gebruik te maken van die instrumenten. Het betekent ook dat het nakomen van de gemaakte afspraken geen vrijblijvende zaak, zoals nu te vaak het geval is, maar 'serious business' is. "De grootste lafaards zijn managers die niet mensen laat weten waar ze aan toe zijn." (Jack Welch).

Neem in de persoonlijke ontwikkelplannen het ontwikkelen van het vermogen om kennis de delen en in de functioneringsgesprekken kennisverwerving en kennisdeling op als criterium. Verhoog daarnaast de frequentie van het plaatsvinden van de functioneringsgesprekken. Niet meer eens per jaar, maar bijvoorbeeld een keer per kwartaal. Mensen krijgen hierdoor sneller feedback op hun ontwikkeling en functioneren.

Ontwikkel een visie op welke kennis men binnen een gemeente nodig heeft en ontwikkel op basis daarvan strategische personeelsplanningen en opleidingsplannen. Neem bij die opleidingsplannen een heldere evaluatiecyclus op. Blijf bij het maken van die plannen niet te lang hangen en verzand vooral niet in de details. Het gaat erom dat een paar duidelijke doelen worden gesteld en een koers wordt uitgezet. Accepteer daarbij dat gaandeweg de rit, als de omstandigheden daartoe aanleiding geven, aanpassingen in de visie en in de plannen worden doorgevoerd.

Stimuleer het ontstaan van meester- gezel leerrelaties. In plaats van de klassieke meester-gezel leerrelatie waarbij de meester zijn kennis overdraagt aan de gezel, kan er beter naar worden gestreefd naar de zogenoemde inverse meester- gezel leerrelaties. In inverse leerrelaties wordt wederzijds van elkaar geleerd, waarbij de meester soms jonger is dan de leerling. De kennis van de meesters kan door de geconstateerde achterblijvende opleidings- en trainingsinspanningen niet meer passen op de nieuwe situatie, dus er moet worden opgepast dat niet disfunctionele kennis wordt overgedragen.

Organiseer multidisciplinaire groepjes van mensen met een zo groot mogelijke spreiding in leeftijd, professionele achtergrond, plaats in de hiërarchie én ervaring om in een action learning aanpak vraagstukken in projectvorm aan te pakken. Gedurende het verblijf in een projectteam en na het opheffen daarvan nemen de leden de verworven kennis mee naar hun thuis-organisatiedeel en kunnen zij deze verspreiden. Wissel de personele bezetting van die groepjes steeds als er iets nieuws wordt aangepakt, zodat men elkaar leert kennen en weet wie men waar voor moet hebben.

Reflectie

Gemeenten zijn, zoals gezegd, hard op weg naar een kenniscrash die het goed functioneren van gemeenten in gevaar kan brengen. Ingrijpen zou voor de hand liggen maar de huidige politieke context is daar niet naar. Gemeenten zondigen als ze op de huidige voet doorgaan ook tegen wat Drucker (2004) de tweede wet van maatschappelijke verantwoordelijkheid noemt namelijk: dat het de plicht van een organisatie is om vooruit te kijken en te bedenken welke impact bepaalde maatregelen waarschijnlijk tot maatschappelijke problemen leiden en om de ongewenste effecten daarvan te voorkomen. Over een paar jaar zullen burgers en dus ook de kiezers vanzelf merken welke gemeenten wel of niet een visie op de ontwikkeling van kennis hebben ontwikkeld en die ook omgezet hebben in adequate maatregelen.

Dit artikel is eerder verschenen op ZiPconomy en is gebaseerd op de White Paper: De Kenniscrash. Wat staat gemeenten te wachten en wat kunnen ze er (nog) aan doen. Deze White Paper is hier te downloaden.

Waardeer dit blogbericht:

Joop Vorst is zelfstandig gevestigd interim-manager, adviseur, onderzoeker en auteur. Hij promoveerde in 2007 tot Doctor of Business Adminstration (DBA) op een thesis over de mate van door interim-management bereikte duurzame resultaten in organisatie. In 2009 promoveerde hij tot Doctor (PhD) op het proefschrift 'Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client's perspective'. Joop publiceert regelmatig over (interim-) management en zijn publicaties zijn te downloaden op www.joopvorst.com.


linkedin hover 32 

Reacties