07
feb

De nieuwe medewerkers

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1004
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Koplopers in de Zorg heeft voor de 2017-editie van Het Nederlands Zorglandschap geïnventariseerd hoe het profiel van de medewerker er in de toekomst uit zou kunnen gaan zien. Op basis van deze gesprekken is er een hoofdstuk over De Nieuwe Medewerker opgenomen in Het Nederlands Zorglandschap. Dit zijn de hoofdlijnen die wij er uit hebben gehaald.

In de toekomst zal er steeds meer gewerkt worden in netwerken. Medewerkers moeten in het verlengde daarvan over een aantal competenties beschikken. In meer netwerkachtige constructies zullen deze competenties zich meer en meer op het terrein van de sociale interactie bevinden; zoals kunnen samenwerken, onderhandelen en met conflicten kunnen omgaan en hoe jezelf te positioneren binnen een team. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze:

  • lef hebben
  • present zijn
  • kunnen plannen en organiseren
  • geen handelingsverlegenheid tonen
  • goed kunnen onderhandelen, robuust zijn
  • zich niet achter baas of bureaucratie verschuilen

Arbeidsrechtelijk zijn er steeds meer varianten ontstaan, variërend van in loondienst werken tot als zzp’er actief zijn. Dat maakt het er voor de organisatie niet makkelijker op om te komen tot binding en loyale medewerkers: veel medewerkers zullen vooral voor zichzelf kiezen en kijken hoe ze hun eigen positie kunnen optimaliseren. Het wordt voor organisaties een uitdaging om deze trend te veranderen.

Noorderbrug: dynamiek in de relatie met de cliënt

Soms speelt er meer en wordt van medewerkers een extra stap gevraagd. Zelforganisatie stelt ook eisen aan de dynamiek in de interactie tussen medewerker en cliënt, zeker in situaties waarin de cliënt langere tijd binnen een organisatie verblijft. Zo zijn cliënten in de verstandelijk gehandicaptenzorg vaak levensbreed en levenslang verbonden aan een organisatie, hetgeen de invloed van de rol en ook de persoon van de medewerker verder benadrukt. De mogelijkheden om zich te ontwikkelen worden voor een belangrijk deel bepaald door de ontvankelijkheid en het initiatief van de medewerker. Hij of zij moet dynamiek in de relatie brengen en de cliënt uitdagen zijn of haar wensen en talenten te ontdekken en duidelijk te maken, om vervolgens samen stappen te zetten die het levensgeluk van de cliënt vergroten. Van de medewerker wordt verwacht dat zij de hun gegeven ruimte maximaal benutten en verder uitbreiden en de cliënt daarin meenemen, bijvoorbeeld op het terrein van sport, lezen, museumbezoek, et cetera. Op deze wijze ontstaat er een gezamenlijke ontdekkingstocht die recht doet aan de ambities uit de missie van de organisatie.

Daarnaast wordt van de medewerkers verwacht dat zij kunnen omgaan met een aantal tegenstellingen, namelijk:

  • Zelfstandigheid versus samenwerking in teams (met name in het kader van het samenwerken in steeds wisselende teams binnen netwerken).
  • Distantie versus betrokkenheid met cliënten (met name in het kader van de participatiemaatschappij en bijvoorbeeld de herstelondersteunende visie in combinatie met de overgang van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’).
  • Initiatiefvol versus reflecterend vermogen (met name in het kader van individuele kennisontwikkeling).
  • Individuele casuïstiek omzetten in collectieve kennis (met name in het kader van collectieve kennisontwikkeling).

Dat laatste is van groot belang en heeft alles te maken met leren in organisaties. Hoe voorkom je dat kennis en ervaring bij de individuele medewerker blijft en hoe zorg je er voor dat dit onderdeel wordt van de collectieve kennis? Medewerkers moet aangeleerd worden om binnen een leercyclus voortdurend hun individuele ervaringen te evalueren en te toetsen aan de collectieve kennis, zodat uiteindelijk de kwaliteit van de dienstverlening toeneemt. Dat aanleren geldt ook voor het omgaan met de andere tegenstellingen. De ervaring leert dat dit een langdurig proces is dat voortdurend moet worden onderhouden. Als men als individu deze stap heeft gezet gaat vakmanschap over in meesterschap: men heeft geleerd kennis over te dragen aan anderen en daardoor gezag verworven.

Veranderende eisen aan professionals

Recentelijk werd door Prisma en anderen een overzicht gegeven van de stand van zaken en de opgave voor zorgprofessionals:

  • De professional is meer een teamspeler dan een solist. Multidisciplinariteit, ketenzorg, taakherschikking en zorglogistiek doen een ander beroep op de professional dan het gebruikelijke werk met patiënten en naasten. Deze nieuwe werkzaamheden horen erbij en kunnen niet opzij geschoven worden. Ze leiden ook tot vragen en wensen met betrekking tot het klinisch leiderschap.
  • De professional is steeds meer informatieverwerker. Verantwoorde zorg, waarin maatschappelijke waarden centraal staan - toegankelijkheid, rechtvaardigheid, betaalbaarheid, kwaliteit, veiligheid - moet mede via professionals inzichtelijk worden gemaakt. De uitvoering hiervan tast de gevoelde ruimte zeker aan. Registratie en verantwoording horen bij het werk van zorgprofessionals.
  • Professionals moeten steeds proactiever zijn. De aandacht richt zich in de discussies op (in)adequate systemen om professionals heen, waarmee niet gezegd is dat die systemen niet veel beter kunnen. Als we in het debat over het ongenoegen van zorgprofessional vooral redeneren vanuit systemen, in plaats vanuit professionals zelf, dan zal dit eerder bijdragen aan het zorggerelateerde discours dan dat het er een uitweg voor biedt. Bovendien zien we dan de belangrijkste groep binnen ons zorgstelsel over het hoofd: de (teams van) professionals zelf. Een systeemgerichte benadering biedt een beperkt aantal opties voor verandering, die bovendien ook nog vaak lastig realiseerbaar zijn. Een gerichtheid op vaardigheden en vermogens van professionals biedt een veel breder en beter realiseerbaar scala aan mogelijkheden in het tegengaan van ongenoegen.

Ander onderzoek laat zien dat professionals die het gevoel hebben de situatie te kunnen beïnvloeden zich veel beter voelen en daardoor beter presteren. De zorgprofessional die zich verbindt met andere disciplines en ketenpartners is zich beter bewust van het grotere geheel, en interpreteert veranderingen en eisen meer in context. Daarmee zijn die veranderingen en eisen niet altijd gerechtvaardigd, maar wel beter te begrijpen en beter aan te gaan.

Cross-overs

Wat ook in toenemende mate voorkomt, is het combineren van functies: voorheen waren zorg en welzijn gescheiden functies met gescheiden functionarissen, nu zijn de dagactiviteiten geïntegreerd in de zorg. In dit systeem moeten medewerkers die welzijn leveren ook zorg kunnen leveren, en andersom. Op deze wijze ontstaat er een grote continuïteit in de zorg/welzijn en hoeven de activiteiten niet los van elkaar te worden gecoördineerd.

ASVZ: Vitaliteit medewerkers

Het behouden van de vitaliteit van de medewerkers is een van de speerpunten van ASVZ. Medewerkers zullen door andere wetgeving steeds langer moeten werken. Dit heeft er toe geleid dat in een relatief korte tijdsspanne de medewerker jaren langer zal moeten werken voordat hij of zij met pensioen kan. Dat klemt temeer daar de gemiddelde leeftijd van medewerkers binnen ASVZ , net als bij veel andere zorgorganisaties, relatief hoog is. Het werk kan – zeker op latere leeftijd – fysiek zwaar en emotioneel belastend zijn. ASVZ wil dit compenseren door te investeren in de zaken waar medewerkers goed in zijn en per team de sterke en zwakke punten in kaart te brengen, zodat de zwakke punten in overleg kunnen worden gecompenseerd. Daarnaast wil men voortbouwen op de intrinsieke motivatie die medewerkers hebben, deze geeft altijd energie.
In het vitaliteitsprogramma staan ASVZ-medewerkers met bijzondere vaardigheden (mindfulness, yoga, fitness, meditatie, gezonde voeding, et cetera) klaar voor alle collega’s om als beroepskracht ‘voor de groep’ te staan en deze activiteiten als secundaire arbeidsvoorwaarde aan te bieden. Het is inmiddels een groot succes!

De medewerker moet dus aan  de ene kant over een aantal competenties moet beschikken die maken dat hij of zij steviger in zijn of haar schoenen staat, robuuster moet zijn, en aan de andere kant juist meer moet meebewegen, zaken in context moet kunnen plaatsen, kunnen relativeren en zaken moet kunnen duiden en daarop acteren. De taakvolwassenheid is duidelijk breder dan in het verleden. Dat stelt uitdagingen voor veel medewerkers op met name op het terrein van vaardigheden.

Denktank ZC banner

 

Wil je meedenken en meewerken aan het ontwikkelen van het profiel van De Nieuwe Medewerker, neem dan deel aan onze gelijknamige denktank. Deze denktank gaat op 27 maart  van start en kent 4 verdiepingsbijeenkomsten plus een afsluitende miniconferentie. De deelnemers bepalen vooral zelf welke onderwerpen men wil uitdiepen, welke sprekers men wil horen en is er veel ruimte voor eigen inbreng. De resultaten zullen in een publicatie worden neergelegd en zijn tevens input voor de 2018-editie van Het Nederlands Zorglandschap.

Waardeer dit blogbericht:
0

Jaap Jan Brouwer studeerde geneeskunde en rechten in Groningen. Hij is als adviseur al geruime tijd actief in de zorg en heeft meerdere publicaties op het terrein van management, organisatie en medewerkers in de zorg op zijn naam staan. Hij geïnteresseerd in het verzamelen, analyseren en delen van kennis, net als innoveren en veranderen in zorgorganisaties. Hij is mede-oprichter van het platform Koplopers in de Zorg en co founder van Zorgcommunity, beiden gericht op kennisdelen en community building.

Reacties