31
jan

Cultural fit als selectiecriterium

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3282
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Uit een onderzoek van assessmentbureau Cubiks blijkt dat ruim negen van de tien recruiters sollicitanten afwijzen als de 'cultural fit' met de organisatie ontbreekt. Kennelijk is cultuur een cruciale factor geworden in het selectieproces van grote bedrijven.

Onlangs presenteerde Cubiks de uitkomsten van een onderzoek onder (slechts) vijftig corporate recruiters die aangeven dat de 'cultural fit' een dominante factor is geworden in het proces van personeelsselectie.

Volgens Jouko van Aggelen van Cubiks is een sterke cultuur cruciaal voor het creëren van duurzaam concurrentievoordeel. "Vandaar", zo zegt Van Aggelen, "zijn cultuurgedreven organisaties bewezen succesvol. Medewerkers voelen zich verbonden, ongewenst verloop daalt en productiviteit neemt toe. Organisaties met een sterke cultuur zijn wendbaar en innovatief, terwijl medewerkers de waarde en de boodschap van de organisatie actief uitdragen. De eis van een goede 'cultural fit' komt niet alleen van werkgevers, maar ook van nieuwe generaties medewerkers. Zij willen een 'fit' ervaren met hun nieuwe werkgever en kijken verder dan alleen de functie-inhoud."

Kernwaarden

Het is niet meer dan terecht dat 'cultural fit' een selectiecriterium is geworden bij de werving van nieuwe talenten voor grote organisaties. Dat maakt het nog geen "cruciale factor". Ook de formulering van "sterke" cultuur is verwarrend en een zogenaamd sterke cultuur leidt zeker niet vanzelfsprekend tot duurzaam concurrentievoordeel. Het persbericht dat naar aanleiding van het kleinschalige onderzoek is uitgezet, behoeft dan ook enige nuancering en toelichting.

Cultuur was lange tijd geen thema binnen grote organisaties. HR kon weinig met het vage begrip cultuur en wist het niet te plaatsen in de overwegend instrumentele aanpak van het personeelsbeleid. Cultuur is volgens de Amerikaanse filosoof Ken Wilber een shared cultural worldspace; een gemeenschappelijke ruimte van taal en non-verbale uitdrukkingen, een gedeeld wereldbeeld, een levensbeschouwing, gedeelde waarden en overtuigingen, gebruiken, gewoonten en rituelen. Het is een ruimte waarbinnen betekenis kan worden gedeeld tussen de leden van gemeenschappen. Een cultuur is dus per definitie waardegedreven en de vraag is welke kernwaarden de cultuur typeren.

Functioneel of disfunctioneel?

Men moet zich realiseren dat er vele culturen bestaan. In een enigszins complexe organisatie bestaan zelfs meerdere culturen naast elkaar, maar daarover straks meer. In mijn boek, "Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering", heb ik zes qua complexiteit opeenvolgende cultuurtypen geformuleerd: een clancultuur, machtscultuur, bureaucratische cultuur, prestatiecultuur, zorgcultuur en een open cultuur.

Nog belangrijker voor organisaties dan de vaststelling welk cultuurtype domineert, is de vraag of de betreffende cultuur (of cultuurelementen) functioneel en disfunctioneel is, remmend of ondersteunend ten opzichte van de ambities van de organisatie. Want stel je eens voor dat een kandidaat een 'cultural fit' heeft met een disfunctionele en dus remmende cultuur, dan zou je het paard achter de wagen spannen met je 'cultural fit'!

Kennen is weten

In de Cubrix, maar ook in "Beyond Performance" van de McKinsey adviseurs Keller en Price, wordt gesproken van "gezonde organisaties". Dergelijke organisaties kunnen zich snel en relatief gemakkelijk aanpassen aan veranderende omstandigheden in de markt en maatschappij en weten - indien nodig - zichzelf te transformeren tot nieuwe organisaties.

Gezonde organisaties hebben een goed functionerend fundament aan basiskwaliteiten en randvoorwaarden waardoor professionals kunnen opbloeien en effectief bijdragen aan de gemeenschappelijke doelen en ambities.

Een cultuur ontstaat in eerste instantie onder invloed van een context; de omstandigheden waarin een groep mensen zich moet zien te handhaven. Als je de context kunt veranderen, verandert de cultuur. Met name leidinggevenden - hun stijl en voorbeeldgedrag - hebben veel invloed op de cultuur in organisaties. Jammer dat veel leidinggevenden deze verantwoordelijkheid nauwelijks serieus nemen. Een gemiste kans.

In onderstaand figuur geef ik grafisch weer dat de groepscultuur, de individuele intenties, het persoonlijk gedrag en het systeem, op coherente wijze elkaar beïnvloeden en versterken. Kennen is weten: doordat je inzicht hebt in de factoren die cultuur kunnen beïnvloeden, weet je ook hoe je het kunt veranderen.

Een korte toelichting op de overige drie kwadranten:

  • De waarden en drijfveren, niveaus van bewustzijn en competenties van de individuele leden van de groep (linksboven).
  • De gedragsuitingen en gedragspatronen van de individuele leden van de groep (rechtsboven).
  • De sociale systemen, structuren en het beleid binnen een organisatie, waaronder het rolmodel van de leiding, alsmede van de omgeving, c.q. de maatschappij (rechtsonder).

Je kunt dus een cultuur onder meer beïnvloeden door mensen te werven met een andere set aan waarden dan die van de dominante cultuur. Dit is dus juist géén 'cultural fit'!

De kans is echter groot dat de persoon zich aanpast aan de heersende omstandigheden en zich ook gaat gedragen zoals de andere leden van de groep.

Subculturen

Daarnaast speelt 'peer pressure' een rol; een groep verdraagt heel vaak geen buitenbeentjes. Je hebt dus een kritische massa aan nieuwe medewerkers nodig, waardoor zij zich als subcultuur kunnen handhaven. Wanneer het gedrag van de nieuwe medewerkers - het nieuwe elan - wordt versterkt door bijvoorbeeld leidinggevenden, dan kan deze cultuur zich ontwikkelen tot 'main stream'.

In grote, complexe organisaties is zelden sprake van een homogene cultuur. Afhankelijk van de uitdagingen en benodigde basiscompetenties, kunnen subculturen ontstaan op verschillende afdelingen. Zo zijn bijvoorbeeld in bedrijfskantines die cultuurtjes wel te herkennen: "de jongens van de boekhouding" en "de meiden van het secretariaat".

Het is van belang hoe deze culturen zich tot elkaar verhouden, en of sprake is van wederzijds respect en vertrouwen wil afstemming en samenwerking effectief kunnen plaatsvinden.

Commitment

Een hofhouding of een bureaucratie kan ook gekenmerkt worden als cultuurgedreven organisaties. Maar dergelijke culturen zijn niet succesvol in een prestatiemaatschappij. Bedoeld wordt, dat de cultuur van veel koploperorganisaties vaak getuigen van een veel hogere bevlogenheid, productiviteit, creativiteit en veerkracht van hun professionals, dan organisaties met een minder dynamische cultuur.

De prijs is, dat dit soort professionele culturen kwetsbaar zijn door het vereiste commitment van alle leden van de gemeenschap. Het behoeft ook een adequate leiderschapstijl, één waarin dienstbaarheid, waardering en integriteit centraal staan.

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Beleid Cultuur Recruitment

Marcel van Marrewijk (1959) is een generalist die mensen en organisaties ondersteunt in hun transities van macht- en beheersinggerichte werkwijzen naar nieuwe, verbindende en meer mensgerichte manieren van werken. Overigens met respect en waardering voor de kwaliteiten die in de traditionele organisatievormen zijn opgebouwd. Marcel onderzoekt, creëert, spreekt, traint en publiceert. Als ondernemer is hij fan van blue oceans en betrokken bij verschillende waardeninnovaties. Marcel is (mede)eigenaar van meerdere BV's, zoals Research to Improve, NWLRN [NieuwLeren] en Virtu et Fortuna. Hij is strategisch partner van Eforis, is betrokken bij Koplopers in de Zorg en het AI-100 actieleerproject over strength based change.


Sinds zijn betrokkenheid bij een internationaal onderzoek naar maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de Europese Commissie in 2001, ontwikkelt van Marrewijk een visie op de fasegewijze ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. Zijn kennis en ervaring is beschreven in de "Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering."


Voorheen was Marcel vijf jaar verantwoordelijk voor Great Place to Work Institute Nederland en was hij werkzaam als kwaliteitskundige bij KDI/ Schouten & Nelissen, programmamaker bij Rotterdam School of Management en plaatsvervangend hoofd en congresorganisator bij Erasmus Forum. Hij studeerde in 1988 af als econoom, eveneens bij de Erasmus Universiteit.


linkedin hover 32   twitter hover 32

Reacties