05
juni

Autonomie

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2982
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Creatief, ondernemend, zelfstandig en verantwoordelijkheid nemend, zomaar een greep uit de eisen die tegenwoordig menig vacature sieren. Soms wordt dit wel de werknemer 3.0 genoemd. Grappig (of juist niet) als we zien dat organisaties nog steeds vooral bezig zijn met stabiliteit, beheersing, overleven en managen vanuit transacties (werken op basis van ruil). In feite dus de Organisatie 1.0, ergens loopt er toch iets niet geheel parallel.

In 1998 had Geert Hamaker het al over wat hij noemde de 'werkondernemer' die aan de slag gaat op de 'nomadische' arbeidsmarkt, die zijn portfolio vult met telkens nieuwe banen (Hamaker, 1998). Misschien dat zijn visie, die toen nog toekomst was, toch steeds meer de werkelijkheid wordt. Werkgevers hebben vooral behoefte – een behoefte die al dan niet sterker is geworden door de economische crisis – aan flexibele, niet te dure, veranderingsbereide en competente werknemers die gedurende een bepaalde periode inzetbaar zijn. En o ja, deze werknemer moet ook nog eigenaarschap nemen over zijn eigen (duurzame) inzetbaarheid. Dus gezond en vitaal zijn en beschikken over de juiste kennis en competenties!

Autonomie, de basis van werkplezier en bevlogenheid

Zou dat nu de 'autonomie' nieuwe stijl zijn? In de psychologie weten we al decennialang dat autonomie in het werk, dat we meestal met het begrip 'regelvermogen' aangeven, gezien wordt als een van de meest cruciale energie- & stressfactoren. Regelvermogen biedt ons de mogelijkheden om ons werk zelf in te delen, problemen op te lossen en zelf de manier te kiezen hoe we dat doen, et cetera. Wanneer dat niet of onvoldoende het geval is, ontstaat er ongezonde werkdruk, de balans tussen wat ons energie geeft en wat stress veroorzaakt, is dan verstoord.

Dat er vaak sprake is van dergelijke verstoringen zien we bijvoorbeeld bij verpleegkundigen, in wier werk het managen van kosten vaak belangrijker is dan waar men eigenlijk voor had gekozen en waar de passie voor het werk vandaan komt (zorg voor patiënten en helpen deze te genezen). Of bij ambulancepersoneel dat getrakteerd wordt op agressie bij het verlenen van eerste hulp, of bij politieagenten die fysiek en mentaal beschadigd raken door het geweld waarmee zij te maken krijgen. Los van deze specifieke voorbeelden, kun je je afvragen of organisaties werknemers het regelvermogen en misschien zelfs het denkvermogen niet te veel hebben ontnomen, in de voortdurende drang naar beheersing, controle, businessmodellen en businesscases?

Hiermee hebben we al gelijk het begrip werkstress te pakken, iets waar we als we de onderzoeken mogen geloven allemaal op de een of andere manier mee te maken hebben. We hebben het hierbij dan wel nadrukkelijk over 'werkstress'. In feite ontstaat stress als de externe druk zo hoog is dat de grens van je persoonlijke aanpassingsvermogen wordt overschreden als gevolg van te veel stressoren en te weinig hulpbronnen, waardoor je niet meer in staat bent om de spanning die hieruit voortkomt te verminderen. Je kunt als het ware op dat moment niet voldoen aan de gestelde eisen uit je werkomgeving of je acht je daar niet toe in staat.

Stressoren kunnen dan bijvoorbeeld zijn: letterlijk te veel werk, of het ervaren als zodanig, werken in een te hoog tempo en hier geen invloed op uit kunnen oefenen, niet of onvoldoende zicht op wat het resultaat is van je werkzaamheden. Maar vooral, waar de titel van dit hoofdstuk naar verwijst, het tekort of gebrek aan autonomie in je werk. Regelvermogen noemen we dat ook vaak: het zelfstandig kunnen bepalen hoe je je werk uitvoert, en hierin zelfstandig besluiten kunnen nemen.
Het meest aansprekende voorbeeld hiervan is toch nog steeds de 'productieloopband', maar zien we die in zekere zin niet terug in supermarkten (kassa) of in de zorg, en is niet een belangrijk deel van wat we wel zo mooi kenniswerken noemen, gewoon een nieuwe manier van lopendebandwerk?

Energie krijgen we uit de inhoud van ons werk, de mate waarin we het werk zinvol achten, de feedback en vooral waardering hiervoor van de leidinggevende, de collega's. Het hebben en houden van de balans tussen de stressoren en de energiebronnen is de essentie!

Maar zoals bij vele zaken, geldt ook hier dat niet elke werknemer hetzelfde is. En dus is ook het omgaan met stressoren en energiebronnen bij iedereen verschillend. In de werkstresstheorieën hebben we het dan over copingmechanismen. Coping of stresshantering is de manier waarop wij met negatieve of stressvolle ervaringen of emoties omgaan (Schaufeli & Bakker, 2007).

Een op drie werkenden heeft last van werkstressor

Werkstress is een van de meest voorkomende problemen die door werknemers genoemd worden als mogelijke oorzaak voor ziekteverzuim, voor verminderde motivatie en werkplezier. Ruim een derde van de Nederlandse werknemers geeft aan in meer of mindere mate last te hebben van, of te maken te hebben met minstens een van de genoemde werkstressoren (Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden, 2012). Zaken die te maken hebben met het werk zelf (over- of onderbelasting), met de werkomstandigheden, met de stijl en kwaliteit van leidinggeven en de cultuur in de organisatie.

Is dan het nieuwe initiatief van de huidige minister van SZW, met de lancering van een project gericht op het verminderen van werkdruk, verzuim en burn-out (Asscher, 2013), niet vooral symptoombestrijding in plaats van het aanpakken van de bron?

Hoeveel medewerkertevredenheid- en bevlogenheidonderzoeken hebben we nodig om te zien dat werknemers aangeven zich wel verbonden te voelen met hun eigen, individuele doelen, maar dat er geen of veel minder eigenaarschap wordt ervaren voor de gezamenlijke team-, afdelings- en/of organisatiedoelen? Individueel eigenaarschap is natuurlijk nog geen gedeeld eigenaarschap.

Of is autonomie vooral iets van bevlogen werkgevers, managers en werknemers die elkaar versterken en motiveren, het beste uit elkaar halen en waar vertrouwen geven en krijgen essentiële samenwerkingsvoorwaarden zijn?

Zoals de Vlaamse hoogleraar Jan Bommerez beschrijft: "Werknemers willen en kunnen wel degelijk veranderen, maar niet veranderd worden" (Bommerez, 2001). Autonomie in het werk, werkelijk eigenaar mogen en kunnen zijn van de arbeidsprestatie die je levert, vraagt om vertrouwen, om geloof in de toegevoegde waarde die je biedt. Dan ontstaat er energie, in plaats van dat er vermoeidheidsklachten optreden, die tot werkstress kunnen leiden.

Het Werkstressalfabet - Dit is één van voorgepubliceerde hoofdstukken van het boek Het Werkstressalfabet, geschreven door Peter Dona. Hij is één van de vijf auteurs van het boek dat is uitgegeven door Koninklijke van Gorcum, waaraan ook Richard van der Lee, Pieter Taffijn, Frederike Mewe en Susan Wanders hebben meegeschreven. Lees meer over het boek, de schrijvers en natuurlijk de twee(!) voorwoorden die zijn geschreven door prof. dr. Wilmar Schaufeli, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie, Universiteit Utrecht en Bruno Bruins, voorzitter Raad van Bestuur UWV op de site van De Alfabetboeken of bestel gelijk het boek door hier te klikken.
Waardeer dit blogbericht:
0

Peter Dona is mede-eigenaar van Donysium B.V. een adviesbureau dat zich specifiek richt op strategische personeelsplanning en HR-risicomanagement vraagstukken. Peter is daarnaast kerndocent bij Avans plus en verzorgt hiervoor Post HBO en Masteropleidingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid en HRM.

Reacties